Diversiteit heeft nauwelijks invloed op het resultaat...

Leiders van teams en organisaties willen resultaat. En terecht. Het is het bestaansrecht van je organisatie en van je team. Resultaat is een gevolg van hard werken en goed samenwerken. En om goed samen te werken, is een constructieve sfeer tussen de teamleden van groot belang. Er is dus een verband tussen sfeer, samenwerking en resultaat.

Vaak zeggen opdrachtgevers wat sip dat effecten van ‘sfeer’ op resultaat zo weinig meetbaar zijn. Ze zien wel dat er een verband is, maar willen het eigenlijk in cijfers terugzien. Begrijpelijk. Maar het is een beetje als met het onderzoek dat de Algemene Rekenkamer deed naar de kwaliteit van financiële indicatoren in de zorg. 31 miljoen was er uitgegeven om die in beeld te krijgen. Het resultaat was teleurstellend: de kwaliteit van zorg was moeilijk in cijfers te vertalen. Het gaf geen bevredigend beeld. Hetzelfde zie je als je de meetbaarheid van sfeer en samenwerking op resultaat onderzoekt: een teleurstellend antwoord. Maar dat wil niet zeggen dat dat antwoord er niet is. Het is alleen niet goed meetbaar via onze reken- en wiskundige methoden.  Ook die hebben hun beperkingen. 

Maar gelukkig beschikken we tegenwoordig over big data. En dat betekent dat we niet meer afhankelijk zijn van één onderzoek, maar dat we er honderden kunnen vergelijken met elkaar. En dat geeft soms verrassende inzichten. Als een goede teamsfeer en -samenwerking zo belangrijk zijn bij resultaat (en dat zijn ze!), dan is het erg belangrijk om te weten wat je helpt bij het verbeteren van je teams. Dat lijkt logisch, maar je vindt natuurlijk niet zomaar je weg in al die data.

Toch kunnen we wel iets zeggen over succesvolle teams in de 21^e eeuw. Er is een zeer interessant onderzoek geweest door de HRM-club van Google. Ronald van der Molen schrijft erover op Managementimpact, een kennishoekje van het periodiek MT. Wie zich door de oceaan van artikelen over teams heen worstelt op het internet en in de literatuur, komt op heel veel plaatsen tegen dat diversiteit tot betere resultaten leidt. De aanname is dat verschillende kwaliteiten in een team leiden tot meer oplossingsmogelijkheden, tot meer innovatie en doordat teamleden elkaar aanvullen zou een team door diversiteit meer kwaliteiten hebben.

Talloze teammodellen werken op deze manier, en de meeste managers èn team coaches denken ook dat het zo werkt.

De HR Afdeling van Google’s People Analytics ontdekte echter dat het zo niet werkt. En dat gooit ook bij mij een heilig huisje in. In mijn boek ‘Mannen en/of vrouwen’ verwijs ik naar een onderzoek van MIT en de George Washington University, dat een 50-50 verdeling van mannen en vrouwen tot de beste resultaten leidt. Het Google-onderzoek laat echter iets anders zien. Uit liefst 180 onderzoeken viel op te maken, dat teams met dezelfde gender, huidskleur, hobbies en smaak net zo succesvol konden zijn als diverse teams, die werk maakten van inclusie. Abee Dubay, manager bij Google People Analytics, vertelt dat ‘niets erop wees dat een mix van specifieke karakters, achtergronden of vaardigheden tot betere prestaties leidt’. Zelfs het type leider deed er weinig toe. Het ‘wie’ is minder belangrijk dan het ‘hoe’.

Ook werden er een aantal mythen over teams zichtbaar. Er bestaat bijvoorbeeld een idee, dat toptalenten teams beter maken. Dat blijkt niet zo te zijn. Met de juiste aandacht zijn middelmatige teams tot topteams te ontwikkelen. Zijn technische teams dan heel anders dan sales teams? Ook dat blijkt een mythe, en niet onderbouwd te worden door onderzoeksgegevens, net als het idee dat teamleden dicht bij elkaar moeten zitten en het eens moeten zijn.

Maar wat draagt dan wel bij aan het succes van teams, en dus aan resultaat? Laszlo Bock, hoofd van de HR-afdeling, zet het keurig voor ons op een rij.

-Teamleden hoeven niet allemaal mee te beslissen of een stem te hebben, maar ze willen zich wel gehoord voelen.

-Teams moeten geloven dat ze belangrijk werk doen, maar ook dat ze een bijdrage aan iets nuttigs leveren. Het werk moet belangrijk zijn en betekenisvol.

-Het is belangrijk om duidelijke doelen te hebben en afgebakende rollen. Het moet duidelijk zijn wie wat doet.

-Teamleden moeten op elkaar kunnen rekenen.

-Teamleden hebben vertrouwen nodig en psychologische veiligheid.

Die psychologische veiligheid blijkt het belangrijkste te zijn. En dat verwondert me niet, want ons brein werkt zo. Het scant onbewust omgevingen altijd af op veiligheid. En in sociale verbanden is dat dus ook zo. Mensen gaan zich veilig voelen, als ze zich kunnen uiten, kunnen zijn wie ze zijn en worden geholpen om zich verder te ontwikkelen. Dat betekent in samenwerkingsverbanden, dat ze zelf ook veiligheid en ruimte aan anderen moeten geven. Teams waarin mensen dit respectvol kunnen doen, presteren dus beter, ongeacht hun samenstelling. Het is dus niet zo, dat je hiervoor per se een eerlijke verdeling tussen mannen, vrouwen, gekleurde of blanke mensen moet hebben. Het betekent ook niet dat je allerlei verschillende types in je team hoeft op te nemen, om alle rollen in je team te hebben zodat je maximaal kunt presteren.

En dat is op dit moment geen mainstream. De heersende ideeën zijn dat je een gevarieerd team moet hebben om optimaal te kunnen presteren. Een artikel uit de Volkskrant van 28 juni 2019 spreekt dit tegen. De onderzoekers Matthias Schneid en Rodrigo Isodor concludeerden uit 68 studies tussen 1992 en 2013, dat de invloed van genderdiversiteit op prestaties verwaarloosbaar is. Gemengde teams presteren net zo goed als homogene teams.

Wat betekent dit nu voor inclusie en diversiteit? Het antwoord is voor mij niet zo moeilijk. Daar moeten we ons voor blijven beijveren. Omdat het rechtvaardig is, omdat het een eerlijke afspiegeling is van de verhoudingen in de samenleving en omdat het gelijke kansen geeft aan de diverse groepen in onze samenleving. Maar het idee dat we er beter door gaan presteren mag losgelaten worden.

En de basishouding, die nodig is om goed samen te werken in een divers team, blijft overeind. Het moge namelijk duidelijk zijn, dat leiders die succesvolle teams willen ontwikkelen, iets moeten doen aan de veiligheid in die teams. Om mensen in een prettige sfeer en in een optimale samenwerking goed te laten presteren, moet hij samen met hen zorgen voor een context, waarin respect, veiligheid, verantwoordelijkheidsgevoel, vertrouwen en een open houding de belangrijke normen en waarden zijn. Want het zijn die normen en waarden die voor veiligheid zorgen. Dit om het juiste klimaat te scheppen voor medewerkers. Want dat zie je uiteindelijk natuurlijk terug in het resultaat, ook al is het moeilijk om het effect precies te meten.

Bert Overbeek geeft trainingen over modern leiderschap, is executive coach en teamontwikkelaar en -trainer.  Hij is te bereiken via bert_overbeek@hotmail.com, ook voor interactieve bijeenkomsten en lezingen. Zijn boeken over diversiteit behaalden stuk voor stuk top 10-noteringen bij Managementboek. (https://futurouitgevers.nl/auteurs/bert-overbeek/)