Diversiteit en inclusie vereisen een open mind...

Diversiteit vereist een open mind, niet alleen om zonder oordeel te kunnen luisteren naar de gevoelens van medewerkers maar ook om tot acceptatie te komen van ‘het andere’: de andere genderidentiteit, de andere tribal achtergrond, de andere leeftijd, de handicaps die ook weer vaak kwaliteiten worden en de andere religieuze identiteit. Iemand die zichzelf tot uitgangspunt neemt, en alleen dat goed vindt, zal moeite hebben met de ontwikkelingen in de komende eeuw.

Over diversiteit en inclusie heb ik in mijn boeken ‘Mannen en/of vrouwen’, ‘Diversiteit op de werkvloer’ en ‘Goden en goeroes’ uitgebreid geschreven. De essentie is steeds weer het besef dat de ander echt anders is dan jij, dat dat ook mag, dat dat geen bedreiging is, maar juist mogelijkheden in zichzelf herbergt. Wanneer wij het alleen maar hebben over de verschillen wordt het gewoon erg moeilijk in een tijd waarin diversiteit en de aandacht daarvoor alleen maar zal toenemen. Een ander punt dat ik vanuit een kwart eeuw ervaring als trainer en coach in die boeken naar voren breng, is dat het onderwerp vaak zo abstract wordt aangevlogen. Er worden rapporten geschreven, commissies opgericht, meetings georganiseerd en onderzoek gedaan, maar dat verandert de praktijk vaak niet.

Neem nu de politie. Op politiewebsites zie je een prachtig statement staan om discriminatie aan te pakken. Maar wat schreef het NRC in juli 2019?

‘Binnen de politie gebeurt er niets tegen homo- en moslimhaat, discriminatie, intimidatie van vrouwen en ander wangedrag. In de top heerst een ‘afdekcultuur’, de werksfeer is onveilig, de top laat na te handhaven, handelen en te hervormen.’

De tekst was afkomstig van voormalig coach en adviseur van het politieleiderschapsprogramma Carel Boers. Boers doet er wat adviezen bij. Zet het personeelsbeleid op zijn kop. Stuur een deel van de leiding weg. Benoem zo snel mogelijk ‘jonge, diverse, slimme en maatschappelijk verbonden mensen’ en rehabiliteer iedereen die beschadigd is geraakt. Het artikel gaat verder: ‘Het personeel is in nood. Men wordt onvoldoende gehoord, komt met klachten en observaties niet langs het ‘zittende leiderschap’ en wordt weer teruggestuurd naar de echelons waar het misging. De korpsleiding blijft onderzoeken aankondigen, beloften van verbetering doen en vrijblijvend citeren uit normen waar iedereen zich aan moet houden.

De realiteit is echter rauw – de associatie met de Amsterdamse brandweer dringt zich op, waar een giftige macho kazernecultuur tot verloedering en intimidatie leidde. Wie de externe politie-adviseur Boers na tien jaar ervaring mag geloven, ziet ook hier een ontspoorde organisatie waar vijandige ‘oudere blanke heteromannen’ de toon bepalen, met discriminatie en racisme ten gevolg. Niet alleen intern, maar ook extern. Wat er in politie-appgroepen over burgers wordt gemeld is ronduit ziek. Etnisch profileren op straat door agenten is nog altijd een hardnekkig probleem.’

Daar zijn ze weer, de ‘oudere blanke heteromannen’, waar Carel Boers zelf ook deel van uitmaakt trouwens. Zo’n brandbrief is natuurlijk zeer de moeite waard, maar hoe gaat Boers om met het gegeven dat hij 10 jaar lang leiderschapsopleidingen heeft begeleid, die dit tot gevolg hebben? Het zal hopelijk niet zo zijn geweest, dat hij deze krasse taal pas is gaan uiten bij zijn vertrek.

Het voorbeeld laat heel goed zien hoe groot de kloof is tussen de goede intenties rondom diversiteit, de zogenaamde normstelling vanuit het bedrijf over het onderwerp en het gebrek aan handhaving. In mijn boeken ‘Heerlijk de werkvloer op’ en ‘Voer voor jonge bazen’ geef ik al aan, dat veel veranderplannen (dus ook plannen rondom diversiteit) vastlopen op de werkvloer. Het leidinggevend apparaat wil vaak nog wel mee, al wordt diversiteit en inclusie vaak gezien als een ‘luxe’, in plaats van een goede samenwerking en goede teams. Als je echt iets wil veranderen, moet je simpelweg de werkvloer op. Daar heb je sterke maar flexibele mensen voor nodig, die niet alleen veel begrijpen van beleid en kennis, die goed zijn geïnformeerd door de organisatietop en die zich niet laten intimideren. Ze moeten een eerlijke rugdekking krijgen vanuit het management, maar die rugdekking moet integer zijn, ook richting de medewerkers. Adviezen zoals die van Boers zie je overal. ‘Vervang een deel van je management’ is er een van. De uitvoering hiervan is erg moeilijk. Want wie bepaalt dan wie er weg moet? Je kunt beter het systeem ontwikkelen, en via het systeem de mensen. Actief. Hoe? Je zorgt voor leiders met een switchbrein, die voor hun mensen zichtbaar zijn. Betrek ondernemingsraden en vakbonden bij zo’n verhaal. Laat mensen zelf meedenken. Confronteer ze met de problemen die je tegenkomt, informeer ze daar goed over. Pel laag voor laag af vanuit een switchende visie over het systeem. En selecteer met diversiteit en inclusie. In de genoemde boeken stel ik dat je op de werkvloer al een heel eind komt, als je vier acties in de praktijk brengt. Ik noem dit de IACC-acties:

-informeren

-aandacht geven

-confronteren en complimenteren

-controleren of je doelen door je mensen worden nagestreefd en behaald.

Wanneer dit laatste niet gebeurt, moet je echt actie ondernemen. Beïnvloedend leiderschap is meer dan vergaderen, statements maken, normen stellen die je niet kunt handhaven (je zou bij iedere gestelde norm moeten afspreken hoe je hem met elkaar bewaakt) en commissies oprichten. Je moet de vloer op. De modder in. Discussie aangaan. Ontwikkelen. Wanneer je te maken hebt met mensen, zoals in dit politievoorbeeld, of dat nu alleen maar witte heteromannen zijn of ook anderen, dan kan je ze gericht ontwikkelen naar een ander niveau.

Bert Overbeek helpt bij de ontwikkeling van medewerkers, teams en organisaties. Ook verzorgt hij interactieve bijeenkomsten. Geen shows, maar nuttige middagen voor grotere groepen. (bert_overbeek@hotmail.com)