Dienend leiderschap werkt niet altijd bij inclusiviteit

Het zal veel Nederlanders verbazen, maar er zijn in deze wereld ongelooflijk veel mensen die niets hebben met dienend, faciliterend en verbindend leiderschap, waarbij de leider niet directief aanstuurt.

Ik kan volstaan met het voorbeeld van Shruti, een IT-medewerker uit India, die haar geld verdient in ons land vanwege haar uitzonderlijke kwaliteiten. Shruti gaf in een gesprek met me aan, dat ze Nederlandse leiders slim vindt, maar weinig charismatisch.

‘En mensen hebben iemand nodig om tegenop te kunnen zien, anders wordt het een chaos. Als medewerker mis je soms gewoon een duidelijke opstelling van leiders. Het is namelijk heel fijn als je iemand aan het roer hebt staan, die gewoon zegt: dit en dat is de richting’.

Het verhaal van Shruti staat niet op zichzelf. De oorzaak is vrij eenvoudig: ze komt uit een hiërarchische cultuur, waarin de machtsafstand tussen leiders en medewerkers groot is, en niet uit een egalitaire, waar die afstand juist heel klein is. Nederland is samen met Zweden en Denemarken extreem egalitair. We staan zelfs bekend als anti-autoritair; iets dat we zelf maar nauwelijks doorhebben.

Dit betekent dat Nederlanders vrijwel alle andere landen als hiërarchisch zullen ervaren. Maar echt hiërarchisch zijn landen als Japan, Korea, India, China, Nigeria, Rusland en Polen. In Nederland werken nogal wat Polen, en veel Nederlandse organisaties werken samen met Japan, China of India. Dat betekent dat je als leider steeds vaker mensen in je team zal krijgen, die uit hiërarchische landen komen. Hen zal je moeten uitleggen dat een egalitaire leiderschapscultuur niet per sé een slappe cultuur hoeft te zijn.

Switchend leiderschap is in die zin ‘Nederlands’, dat het uiteindelijk zelfwerkzame medewerkers wil hebben, die zich in een cultuur van dienend leiderschap prettig voelen. Het onwikkelt medewerkers naar een niveau, waarop ze geschikt zijn om te werken onder diendende leiders. Dit ontwikkelingspad slaat dienend leiderschap zelf over. Met name dat je soms directief moet 'instappen' op zo'n pad, wordt onderschat.

Leiders zullen hun medewerkers hier dus moeten coachen. Maar niet alleen leiders. Ook medewerkers zelf zullen zich dienend en verbindend op moeten leren stellen naar collega’s. Als ze althans resultaat willen bereiken in samenwerking met die collega's. En dit vereist voor medewerkers dezelfde vaardigheden als die van een leider. Medewerkers in een moderne 'switchende' cultuur voelen de verantwoordelijkheid om hun collega’s te helpen in hun ontwikkelingsproces.

De houding dat dit alleen een taak van ‘het management’ zou zijn past niet meer  bij de moderne en toekomstige medewerker. Een switchende cultuur bouw je samen op. Dat betekent voor een medewerker dat je afspraken en uitgangspunten in zijn houding terugziet. Ongeacht de leiderschapstijl.