De 6 medewerkerblokkades bij open communicatie

Om goed inzicht te houden in resultaat, onderlinge relaties en processen, is het handig dat een medewerker duidelijk en open communiceert; niet alleen tegen zijn collega’s, maar ook tegen leidinggevenden en mensen van andere afdelingen. De praktijk is op dit punt vaak weerbarstig. Mensen communiceren namelijk niet altijd open. Daar kunnen allerlei redenen voor zijn. Ik noem er een paar, en u mag de rij zelf aanvullen.

-Hiërarchische gevoeligheid en behoefte. Dit kan aangeleerd zijn, maar het zit ook in onze biologie. We hebben het gemeen met chimpansees, ons primatenbroertje. De een heeft het overigens meer dan de ander. Maar het leidt tot selectieve communicatie en strategisch (en dus niet-transparant) gedrag: je wilt een goede relatie hebben met de baas, en je past je gedrag daar op aan. Een medewerker voelt zich onder goed leiderschap vrij om zijn gedachten en gevoelens te delen, niet alleen met zijn ‘baas’ maar ook met zijn collega’s. ‘Slijmen bij de baas’ hoeft dan niet, omdat het heel duidelijk is dat dat niets oplevert.

Streven naar goed samenwerken, resultaatgerichtheid en autonoom dingen goed doen daarentegen wel. De cultuur moet openheid en transparantie belonen. Niet alleen de leidinggevende, maar ook de medewerker. En jij als leider helpt een medewerker bij deze ontwikkeling. Overigens is het ook belangrijk, dat een medewerker begrijpt dat niet al zijn ideeën worden overgenomen. En als iemand anders een punt heeft gemaakt, dat hij zelf wilde maken, hoeft dat niet nog eens te worden overgedaan. Ik heb vaak vergaderingen mogen begeleiden, en dit is een veelgemaakte fout. Niet zelden speelt profileergedrag daar een rol bij, en nog eens: als iemand het gevoel heeft dat hij zich in vergaderingen moet en mag profileren, zegt dat iets over de cultuur die jij als leider neerzet. Belangrijk is dus dat je als  leider je medewerker duidelijk maakt, dat hiërarchie niet in de weg mag zitten.

-Schaamte over gemaakte fouten, of onzekerheid. Als medewerkers het gevoel hebben dat ze hun werk niet helemaal goed hebben gedaan, of ze hebben een keer een fout gemaakt, kunnen ze de neiging hebben om dit weg te moffelen. En dat is jammer, want juist bij gemaakte fouten is openheid en transparantie leerzaam. Het is de reden dat we de laatste jaren steeds vaker horen dat we fouten moeten vieren. Als ik dat in trainingen bespreek met deelnemers, zeggen ze vaak: ‘Leuk hoor, al dat fouten maken, maar niet te veel, want anders gaat het helemaal mis.’ Nee, als iemand aanhoudend fouten maakt ga je natuurlijk wat dieper kijken, maar de culturen waarin mensen het alleen maar over hun successen hebben stimuleren niet tot transparantie en openheid in de communicatie. Heel vaak heb ik achter de schermen mensen zich horen ergeren aan opschepperige collega’s. Een cultuur die je wilt ontwikkelen is zeker gebaat bij het delen van successen, maar als je de fouten niet deelt, blijf je ze maken. Zo’n cultuur maak je samen, maar de switchende leider speelt hier een niet te onderschatten rol. Nodig je mensen uit open te zijn, ook tegen elkaar.

-Uit strategische motieven als baanzekerheid, waarbij medewerkers bijvoorbeeld kennis in eigen beheer houden, verbergen mensen relevante informatie. Een oud spreekwoord luidt: ‘kennis maakt macht’. Als mensen zich bedreigd voelen, gebeurt dat vaker dan je als leider lief is. Je kunt dit soort strategieën nooit doorbreken, als je geen veiligheid schept. En veiligheid scheppen is ook duidelijk zijn als die veiligheid er niet is. In een wereld waar zoveel bestaande banen dreigen te verdwijnen of te veranderen, voelen mensen zich niet veilig. We weten ook, dat bijvoorbeeld oudere medewerkers meer moeite hebben met groei in nieuwe specialismes dan met groei in bestaande specialismes. Veranderingen in de techniek hebben voor zulke medewerkers een onveilig aspect in zich, omdat ze niet langer terug kunnen vallen op vaardigheden die ze in huis hebben. Toch is het beter om daarover open met ze te communiceren, dan om het te negeren of te verzwijgen. Jouw duidelijkheid en transparantie als leider geeft een zekere veiligheid. En hier geldt: ‘show, don’t tell’. Voor mooie woorden koopt niemand iets, en reken er maar op dat mensen ze extra wegen wanneer ze in omstandigheden zitten, die ze als onveilig ervaren.

-Geen ‘drammer’ of ‘zeurpiet’ willen zijn. Mensen zeggen dingen soms niet, omdat ze zichzelf zeurpieten vinden. Een leider kan hier richting aan geven, door mensen uit te nodigen zich te uiten, maar ze ook duidelijk te maken dat je een grens aangeeft als mensen in herhalingen vallen, of teveel een standpunt willen doordrukken, terwijl het geen overtuigingskracht heeft.

-Informele pikordes in teams worden sterk onderschat. Als ik kijk naar het aantal feedbacktrainingen dat ik de laatste jaren heb gegeven, moet ik wel concluderen dat organisaties erg hard proberen om medewerkers onderling open te laten communiceren. Dit blijkt altijd moeizaam te gaan in de praktijk. En dat heeft te maken met informele hiërarchieën tussen mensen. Het is niet gemakkelijk voor jongeren om een ouder iemand met een goede reputatie te vertellen dat je vindt dat hij iets misschien beter een beetje anders kan doen. Moderne medewerkers doen het wèl, en als leider stimuleer je dat proces in de praktijk, en besteed je daar ook aandacht aan, onder andere door je medewerkers te begeleiden om feedback te geven, maar ook om het te ontvangen. Dat laatste is misschien wel net zo belangrijk.

Deze week zei een ouder iemand tegen me: ‘Ik snap niet waarom mensen het zo moeilijk vinden om feedback te geven. Het is hartstikke nuttig.’ In trainingen heb ik ook vaak aan mensen gevraagd hoe ze omgingen met feedback die ze ontvingen. De meeste mensen gaven aan het fijn te vinden, ze zagen het als een vorm van vertrouwen. Als iemand je feedback geeft, voelt hij zich kennelijk veilig bij je om dat te doen.

Natuurlijk spelen hier ook veel andere dingen een rol. De chemie is tussen mensen niet altijd optimaal. Wat chemie is, weet ik ook niet precies, maar ik weet wel dat het bestaat. Er zijn mensen die ‘in je allergische zone’ zitten. Bij sommige mensen voel je meer weerstand als ze feedback geven dan bij anderen. Maar op dat punt kan je je ontwikkelen, en dat is ook wat een leider mag verwachten van iemand uit zijn team. Hij zal mensen op dat punt helpen en stimuleren, maar ook aanspreken als ze het niet doen, en wel zo dat ze ervan leren.

-Onaanspreekbaarheid en ongezeglijkheid van anderen kan een flinke barrière zijn. Moderne leiders vinden dit dan ook niet wenselijk. Mensen die zich afsluiten voor feedback sluiten zich af voor ontwikkeling, niet alleen voor zichzelf maar ook voor het team. Leiders helpen mensen dan ook om meer open te staan voor feedback, niet alleen door ze feedback te geven, maar ook door het met ze te hebben over hoe ze om kunnen gaan met feedback, zodat ze er van leren.

-Het idee dat we duidelijk communiceren terwijl dat niet zo is, is misschien wel onze grootste valkuil bij open en transparantie communicatie. Hoe vaak ik in mijn leven niet gehoord heb dat mensen zichzelf ‘goed’ vinden communiceren, terwijl ze dat eigenlijk nooit gecheckt hadden bij anderen, dat is ongelooflijk. Communicatie is net als de tango ‘plezier voor twee’. En daarbij past uiteraard de uitdrukking ‘it takes two to tango’. En communicatie is echt iets dat door twee mensen wordt gedaan. Communicatiestoornissen komen nooit door één persoon. Er is altijd een dynamiek en setting die door twee of meer mensen wordt neergezet. Niet wijzelf bepalen of we helder zijn, maar degene met wie we praten. En dan is het nog maar de vraag of die daadwerkelijk begrijpt wat we bedoelen. We uiten ons immers met ons onze stem, met taal, onze gebaren en houding en onze gezichtsuitdrukkingen en de bewegingen en expressie van ons lichaam. En daarmee uiten we onze gedachten, gevoelens, verwachtingen en ideeën.

Daarbij zitten we zowel bewust als onbewust altijd vol filters: ervaringen, aangeleerde normen en waarden, om over onze fysieke gesteldheid nog maar te zwijgen. Zitten we ontspannen met elkaar te praten aan een glas wijn, dan zullen we ander communiceren dan in de ochtend, als we net uit bed zijn en op onze eerste kop koffie wachten. Ervan uitgaan dat je niet duidelijk communiceert, helpt. Doe eens een samenvatting, en vraag er ook eens één terug. We weten gewoonweg niet of we duidelijk zijn. Onze eigen inschattingen en beoordelingen van onszelf zitten er vaak naast. En het maakt dan niet uit of  je hoog- of laagopgeleid bent.

-De klacht dat het geen invloed heeft wat medewerkers zeggen, terwijl ze wel steeds om hun mening worden gevraagd, hoor ik regelmatig in trainingen. Medewerkers zijn niet gek en voelen zich niet serieus genomen, als ze ‘als zoethoudertje’ mee lijken te mogen praten, terwijl het totaal geen gevolgen heeft voor de genomen besluiten. Het leidt ertoe dat mensen ‘stil vallen’ en heeft dus een negatief effect op de open communicatie.

Voor een moderne leider betekent dit dat er werk aan de winkel is. Probeer een goed beeld te krijgen van de informele cultuur, wat alleen maar lukt als medewerkers je vertrouwen. Beloon profileergedrag niet, laat zien dat je niet ontvankelijk bent voor ‘slijmen’, leer mensen dat feedback geen afwijzing is maar een prachtige kans om verder te groeien, geef duidelijk grenzen aan als iemand lang genoeg aan het woord is geweest en maak medewerkers duidelijk waarom je dat doet, en tenslotte: doe iets met de meningen van je mensen, of vraag ze niet naar ideeën als je er niets mee kunt doen. Geef ze invloed of negeer ze. Succes.

Dit artikel is van Bert Overbeek. Hij is dit jaar 25 jaar teaminnovator, organisatietrainer en -coach. Hij schreef een paar top tien boeken, en begeleidt organisaties bij veranderingen. Te bereiken via: bert_overbeek@hotmail.com