Een test die je laat zien waar je anno 2020 als leider staat

Je ziet hier een splinternieuwe managementtest. Ik zal uitleggen waarom. Binnenkort verschijnt 'De schakelaar'. Het is een boek dat leiders gaat helpen om op een ontspannen manier overeind te blijven in de hectische 21e eeuw. Het boek geeft een antwoord op vragen hoe je om moet gaan op de snelle veranderingen van onze tijd. Denk aan inclusie en diversiteit, aan digitalisering en aan de ontwikkelingen op het gebied van verantwoord ondernemen, maar ook aan de invloed van het Corona-virus. Het ziet er naar uit dat de uitdagingen van deze tijd zeer pittig zijn, en we hebben daarin leiders nodig die van de hoed en de rand weten, en bovendien ontspannen zijn.

Ben jij al zo'n leider? Ben je er al klaar voor? Of weet je van jezelf dat je naast je praktijkervaring leunt op oude managementmodellen, die je ooit leerde? Moet je nog aan het een en ander schaven? Vast wel. Dat is het leuke van deze tijd.  Er is weer van alles te leren.  Dit is de test, waar je mee kan vaststellen waar je staat als 21^e eeuwse leider. Hij is gebaseerd op het zojuist al genoemde boek 'De schakelaar' (https://www.bol.com/nl/f/de-schakelaar/9200000131950824/). Ik wil je vragen de test zo eerlijk mogelijk in te vullen.  De antwoorden mail je naar bert_overbeek@hotmail.com  Succes met de test.

1A. Resultaat is het belangrijkste; teamsfeer komt daarna

1B. Teamsfeer is het belangrijkste; resultaat komt daarna

1C. Resultaat ontstaat door een goede controlesysteem

1D. Resultaat ontstaat door mensen tot resultaatverantwoordelijke en zelfwerkzame professionals te ontwikkelen.

2A. Een medewerker is altijd ontwikkelbaar, op welk punt dan ook

2B. Mensen zijn wie ze zijn, daar verander je weinig aan.

2C. Een mens is ontwikkelbaar, maar je moet uitvinden op welke gebieden wel en niet

2D. Een medewerker is in een organisatie om zijn werk te doen. Ontwikkelen is geen organisatieverantwoordelijkheid meer, maar een verantwoordelijkheid van de medewerker

3A. Oudere medewerkers kunnen uitstekend mee, maar je kan ze niet meer ontwikkelen, dus ze moeten zeker niet in leiderschapsjobs functioneren.

3B. Er is weinig verschil tussen jong en oud

3C. Jongeren en ouderen zijn te verschillend en samenwerking lukt dan ook eigenlijk niet goed.

3D. Oud en jong vullen elkaar aan. Oud is sociaal en goed in patronen, jong is gedreven en goed in details.

4A. Het klimaat wordt vanzelf beter, omdat de mensen zich ervan bewust zijn dat het beter moet.

4B. De toekomst is voor het verantwoord ondernemen.

4C. Het klimaat is wel belangrijk, maar we kunnen bij onze dagelijkse business echt niet steeds aan het klimaat denken.

4D. Verantwoord ondernemen is een hype, die voorbijgaat en maar door een klein deel van de mensen echt serieus wordt genomen.

5A. Diversiteit en inclusie zijn goed, omdat ze recht doen aan de afspiegeling in de samenleving.

5B. Bewezen is dat diversiteit zorgt voor de beste verdeling, bijvoorbeeld bij een 50-50-verdeling tussen mannen en vrouwen in de top of een team.

5C. Diversiteit is belangrijk, maar we overdrijven het.

5D. Een 50-50-verdeling tussen mannen en vrouwen leidt niet per sé tot het beste team

6A. Bij veranderingen haal je mensen het beste uit hun comfortzone.

6B. Bij veranderingen bied je mensen zoveel mogelijk veiligheid en duidelijkheid.

6C. Bij veranderingen is kunnen gewoon een kwestie van willen. Als iemand wil, lukt het wel.

6D. Bij verandering is willen een kwestie van kunnen.

7A. Medewerkers ontwikkelen meer gevoel voor samenwerking als ze met mensen omgaan die anders zijn dan zij.

7B. Medewerkers hebben gelijk als ze zeggen dat iedereen zich gewoon moet aanpassen aan onze cultuur.

7C. Verschillen in achtergrond en cultuur doen er niet toe. Karakter is belangrijker.

7D. Onze Nederlandse directheid is een voorbeeld voor alle andere landen.

8A. Leiderschap blijft hetzelfde in het digitale tijdperk.

8B. Leiderschap zal rustiger worden in de toekomst, omdat automatisering een deel van de leiding overneemt.

8C. In de toekomst kan je het beste snel schakelen vanuit een rustige basishouding.

8D. Zelfsturende teams zullen het overnemen, waardoor managers zullen verdwijnen.

9A. Leiderschap zal in de toekomst een combinatie zijn van duidelijkheid en ontwikkelingsgerichtheid.

9B. Leiderschap zal in de toekomst alleen maar faciliterend zijn.

9C. Leiderschap zal in de toekomst directief zijn. In Rusland, de USA en China is dat al zo.

9D. Onze polderstijl zal langzamerhand de mondiale leiderschapsstijl van de toekomst worden.

10A. In een kenniscultuur moet de leider altijd vakinhoudelijk deskundig zijn. Dat wil zeggen: op het vakgebied waar hij leiding aan geeft.

10B. Een leider hoeft niets van inhoud te weten.

10C. Een leider in de toekomst moet iets weten van het werk, maar meer nog moet hij nieuwe psychologische inzichten kennen, want mensenkennis is belangrijk.

10D. Een leider moet echt stevig zijn en meer top down gaan aansturen, want we hebben veel te veel slappe leiders.

11A. Meditatie is zweverig en heeft niets met business te doen.

11B. Meditatie is wel goed, maar moet dat in verband met werk worden gebracht?

11C. Meditatie is nuttig, want het is wetenschappelijk bewezen dat het helpt bij stressreductie en dus bij ziekteverzuim.

11D. Meditatie heeft geen effect op ziekteverzuim.

12A. Thuiswerken helpt enorm bij het terugdringen van de klimaatproblematiek.

12B. Thuiswerken heeft als nadeel dat mensen niet goed met elkaar kunnen afstemmen.

12C. Thuiswerken is geen optie, want mensen worden voortdurend door hun kinderen afgeleid.

12D. Thuiswerken zorgt voor een beter resultaat. Bovendien hoef je dan niet te veel te doen aan de teamsfeer. Mensen zitten niet meer de hele dag op elkaars lip.

13A. We hebben mensen te veel getraind. Laten we daarmee ophouden.

13B. Een leider kan alle vormen van ontwikkeling voor zijn medewerkers zelf verzorgen.

13C. Training en coaching blijft een noodzakelijke aanvulling op het werk van mensen.

13D. Ontwikkelingsgerichtheid in organisaties is onzin, omdat er niets te ontwikkelen valt. Je moet gewoon je werk doen.

14A. Geef je medewerkers zo snel mogelijk informatie wanneer er een verandering moet komen. Betrek ze er desnoods bij.

14B. Presenteer veranderingen pas als je een stappenplan hebt ontwikkeld en precies weet wat je wilt gaan doen.

14C. Veranderingen moet je zo ongemerkt mogelijk laten verlopen. Je hoeft niet altijd alles met je medewerkers te bespreken toch?

14D. Medewerkers zijn verandermoe. Laten we eerst maar een paar jaar voor continuïteit zorgen; daarna komen de veranderingen wel weer.

15A. Creativiteit wordt overgewaardeerd tegenwoordig. Een bedrijf runnen is iets anders dan iets kunstzinnigs scheppen.

15B. Creativiteit is belangrijk in organisaties, maar alleen voor leiders, omdat het je de gelegenheid geeft om medewerkers uit hun routines te halen. Het haalt ze uit hun comfortzone, en dat is wat mensen uiteindelijk tot betere medewerkers maakt.

15C. Creativiteit is een activiteit die veel van ons brein vraagt. Ik vind dan ook dat je daar medewerkers niet mee moet belasten. Zeker in deze tijd wil ik ze niet overbelasten.

15D. Creativiteit is een nuttige eigenschap, die helpt bij de oplossing van problemen, en het mooie is dat het aan te leren is.

Bert Overbeek is al 25 jaar trainer, interim-manager en coach. Trainde alle lagen van organisaties, en ongeveer in 40 internationale organisaties. Hij schreef verschillende managementboeken die de top 5 haalde bij managementboek.nl Hij is te bereiken voor  via 06-54646621 en zijn mailadres: bert_overbeek@hotmail.com