Veranderingen in hoe we naar mensen kijken, en dus ook naar medewerkers en managers

Bij het begeleiden van of leiding geven aan mensen is mensenkennis belangrijk. Wat beweegt mensen? Hoe zitten ze in elkaar? Bedoelen ze wat ze zeggen? Waardoor wordt hun gedrag bepaald? En hoe laat zich dit beïnvloeden, bijvoorbeeld in samenwerking of in hun resultaatgerichtheid? In de 20^e eeuw hadden psychologen een soort monopolie op inzichten in de menselijke geest, en zij hadden hun eigen antwoorden op deze vragen.

Met name de ‘nurture’-kant werd benadrukt. Je opvoeding en het gezin waar je uit kwam waren bepalend voor je gedragingen en problemen. Omdat het aangeleerd was, kon je het ook afleren. Daarbij hielpen, volgens onder meer Carl Gustav Jung en zijn fans, spirituele methodes ook heel goed. Spiritualiteit kan dan ook rustig beschouwd worden als een andere bron van psychologische inzichten in de 20^e eeuw. Met name Bhagwan/Osho en de Mahareshi Yogi kwamen, mede door de invloed van popmuzikanten, de psychologie te hulp. Hun invloed op het managementdenken is niet te onderschatten. Zoals ik in ‘Goden en goeroes’ uiteenzette, zijn heel wat managementconcepten van nu ‘geseculariseerde’ spirituele ideeën.

Kenmerk van al deze dingen is: wie wil veranderen, zal de patronen van zijn verleden moeten doorschouwen, die op een psychologische of spirituele manier moeten ombuigen, en dan is het ALTIJD mogelijk te veranderen, en je wil op te leggen aan je gedrag. Maar in de 21^e eeuw zijn de biologen en de neurologen erbij gekomen. Zij hebben uitspraken gedaan die het denken over de menselijke geest veranderen. En die uitspraken zijn krachtig, en soms te krachtig. Ik noem er een paar.

-Mensen zijn bij hun geboorte geen onbeschreven blad, maar al in belangrijke mate gevormd. Hun potenties liggen daar al vast. Hun opvoeding en jeugd kan daar zeker nog invloed op hebben, maar het karakter ligt vast.

-Bij veranderingen hebben mensen een zekere mate van veiligheid nodig, anders gaan ze reageren met weerstand en stress. Dit staat haaks op ‘mensen uit hun comfortzone halen’  of op disruption. Sowieso houden veel verandertrajecten op zijn 20^e eeuws geen rekening met de veiligheidsbehoeften van mensen.

-Ons vermogen om ons gedrag aan te sturen is beperkt. Onze prefrontale cortex heeft gewoon niet altijd grip op onze instincten, impulsen en onbewuste handelen. Ik heb de indruk inmiddels gekregen, dat het een mooi doel is in het leven om te groeien van een onbewust handelend wezen naar een bewust handelend wezen. Heere Heeresma noemde dat in de vorige eeuw al ‘groeien van een natuurdriftig tot een geestdriftig weze’. Een switchende leider begeleidt zijn mensen in dit proces. Hij spiegelt het onbewuste handelen.

-Daar waar vroeger zonder meer werd aangenomen dat dit wel kon en dat wat aangeleerd was, ook afgeleerd kon worden (om ruimte te maken voor iets nieuws), daar kan je dat anno de 20’er jaren van de 21^e eeuw niet meer zeggen. Mensen kunnen veel leren, er zijn altijd nieuwe verbindingen mogelijk in ons brein. Maar we zijn ook beperkt. We kunnen niet alles leren. En zullen moeten onderzoeken wat we kunnen leren door dingen te proberen. Want dit kunnen we (nog?) niet meten.

-Een van de gevolgen van deze nieuwe inzichten is dat we de traits approach achter ons hebben gelaten. Dit is de focus op ‘leren wat je tekort komt’, oftewel ‘werken aan je aandachts- en verbeterpunten’. Trainingen leggen tegenwoordig veel meer accent op dat waar mensen goed in zijn, dus: op ‘hun kracht’, en richten zich op versterking van die ‘kracht’. Bij switchend leiderschap doe je zowel dat, als mensen bewust maken van hun beperking. Dit laatste is nuttig in samenwerking, en maakt bescheiden. In de 21^e eeuw mogen we -door de invloed van diversiteit en inclusie- onze kwetsbaarheid laten zien, en hoeven we niet meer per sé uit te stralen dat we alles kunnen. Dat maffe ego-gedoe mogen we achter ons laten, en omdat we niet alleen successen delen, maar ook onze fouten, ontstaan er vruchtbaarder organisatieculturen. Dat is winst die zich uiteindelijk ook in klinkende munt zal laten uitbetalen.

-We zijn ons veel bewuster dan voorheen van de invloed van contexten en omgevingen. Vroeger lag alles aan jezelf en je jeugd, tegenwoordig weten we dat we in de ene omgeving beter functioneren dan in de andere. Daar waar we op ons werk perfectionistisch zijn, zijn we dat thuis niet. Onze geest functioneert kennelijk op verschillende niveaus en in verschillende contexten anders. Het antwoord hierop is dat we meer mogen kijken naar dat waar we behoefte aan hebben, en dat ook mogen aangeven.

-Een switchend leider zal aandacht hebben voor de behoefte van zijn mensen, omdat zij het beste presteren in een omgeving die aan hun behoeftes voldoet. Hebben ze behoefte aan een rustige omgeving? Aan structuur? Willen ze vrijheid? Kaders? Willen ze veel taken tegelijk? Hebben ze veel vertrouwen of weinig, en wat voor omgeving helpt ze zelfverzekerder te worden als ze dat niet zijn? Dit lijkt op dienend leiderschap, maar het is meer dan dat, omdat de switchende leider per medewerker schakelt op dit punt.

-Een van de punten die langzamerhand ook duidelijk wordt, is dat ons ‘jungle en steppe’-brein trager groeit dan onze digitale cultuur. Dit verklaart onder meer de opkomst van psychiaters als Dirk de Wachter en schrijvers als Yuval Harari en Daniel Levitin, die in zijn boek ‘De opgeruimde geest’ goed laat zien, dat onze geest niet zo heel erg is ingesteld op de hectische gekte van onze tijd.

Mensen doen dus niet altijd wat ze zeggen, ook al denken ze van wel. Marketingauteur Paul Postma schreef: ‘Let niet op wat mensen zeggen, maar op wat ze doen.’ We doen een heleboel onbewust. Deskundigen op het gebied van psychologie en/of neurowetenschappen debatteren nog over percentages. Ap Dijksterhuis houdt het op 99% onbewust, maar er zijn ook mensen, zoals André Aleman en Margriet Sitskoorn, die denken dat we de bewuste invloed op ons gedrag kunnen uitbreiden. Zij vinden het idee dat we een soort prooien zijn van ons brein onzin. Wie hun gedachtengang volgt, zou mogen concluderen dat we de bewuste regie op ons onbewuste gedrag in de loop van ons leven kunnen  uitbreiden. Dat is althans mijn conclusie en ik geloof daar dan ook in.

Hoe zit het nu precies? De Russisch-Amerikaanse neurowetenschapper Elkhonon Goldberg heeft mij met zijn boeken laten inzien dat er twee systemen werkzaam zijn in ons brein. Het ene is het systeem van de prefrontale cortex; het andere is het zogenaamde limbische systeem. Hoewel niemand precies weet waar het bewustzijn ‘zetelt’ in onze little grey cells, lijkt de prefrontale cortex er een belangrijke rol bij te spelen. Die prefrontale cortex is bij mensen substantieel groter dan bij dieren. Ze is in de evolutie vrij laat gekomen, en dat is de reden waarom Goldberg haar de dirigent noemt van een eigenwijs orkest. Dat orkest bestaat uit de andere hersendelen, die lang zelfstandig hebben geopereerd, voordat de dirigent zich ermee ging bemoeien. Maar het gevolg is dat ze soms volledig hun eigen gang gaan, en zich niet laten aansturen door de dirigent.

In de praktijk betekent dat dat we niet altijd onze (bewuste) wil aan ons systeem kunnen opleggen. Je ziet dat op verschillende momenten. Bijvoorbeeld bij diëten, verslavingen of verliefdheid. Je wilt het stopzetten, maar het lukt heel moeilijk. Dit komt doordat de amygdala of andere hersendelen zich roeren. En die gaan inderdaad aan de gang zonder dat we het bewust merken. Ze produceren dus onbewuste gevoelens, gedachtes en gedragingen.

Bij veranderingen van gedrag of nieuwe dingen leren is het volgende goed om te onthouden:

We kunnen heel veel dingen leren, maar soms kosten dingen veel tijd en soms moeten we ons erbij neerleggen dat we iets niet kunnen leren. Dat wil niet zeggen dat we het niet moeten proberen. Integendeel. Om erachter te komen of we iets kunnen of niet, moeten we juist wel proberen! We hebben nog geen meetapparatuur die vooraf vaststelt of we ons iets eigen kunnen maken.

Hoe dan ook: bij veranderingen gaat het erom of onze prefrontale cortex het vermogen heeft om zaken uit het aquarium van ons onbewuste te vissen, en in het volle licht van ons bewustzijn zichtbaar te laten zijn. Daarover moeten we echt anders gaan denken dan we vaak nog doen. Heel wat managementdenkers en -trainers zitten nog vast in nieuwe varianten van oude, inmiddels achterhaalde of bekritiseerde  20^e eeuwse ideeën van de menselijke geest.

Een switchende leider kent de mogelijkheden en beperkingen van de menselijke geest en zijn mensen. En hij heeft altijd in zijn achterhoofd:

Leren moet je proberen

Bert Overbeek schreef een aantal top 10 managementboeken over inclusie, het brein en intuïtie. Hij is trainer en coach (zowel voor teams als voor individuen). Op Linkedin vind je zijn profiel en meer informatie. pitcher.support@hetnet.nl