Otto, veel waarheden in één artikel. De bruikbaarheid van opdrachtgerichte commandovoering/'mission command' of 'lead from the front' binnen overheid en bedrijfsleven onderstreep ik. Echter niet alleen beslissingen laten nemen door zij die daar het beste plaatselijk/tijdelijk zicht op hebben, maar direct daaraan gekoppeld ook verantwoording daarover afleggen zoals Gijs dat ook aangeeft. Dat laatste is in het bedrijfsleven (ondanks dat het daar niet om 'leven en dood' gaat) niet eenvoudig. Ook niet alleen vertrouwen in expertise of vakmanschap ('trust') maar ook vertrouwen in de persoon ('confidence'); dit om kansen en bedreigingen aan te kunnen pakken terwijl deze zich ontwikkelen. Ten slotte bevestig ik de noodzaak voor leiderschapsontwikkeling, -vorming en -training binnen overheid en bedrijfsleven op basis van een heldere leiderschapsvisie van de CEO of vergelijkbare 'executive' (en dat is iets anders dan een visie voor de organisatie) en gedragen kernwaarden va de organisatie; ervarend leren met terugkoppeling op het resultaat en reflectie op het (leiderschaps)gedrag . Verder verwijs ik voor de verdere onderbouwing graag naar mijn 'posts' op LinkedIn.

Tuinman geeft aan dat er op het gebied van visie geen verschil is tussen bedrijfsleven en militaire organisatie. Verderop in het artikel heeft hij het over wederkerigheid van de bereidheid tot persoonlijke inzet voor het collectief dat in het bedrijfsleven ontbreekt.
Ik denk dat dit juist het verschil maakt. Voor de militair, al dan niet opgelegd door de militaire discipline, is die vergaande persoonlijke inzet integraal deel van de implementatie van een visie. Voor de manager houdt het op bij verlies en winst overwegingen.
Overigens is het bij de overheid nog erger. Daar wordt het omgevingsbewust handelen veelal gestuurd vanuit politieke lafheid en het op lange termijn zekerstellen van de eigen positie. Geen ruimte voor de "collega" om terug te keren naar de veiligheid van de stelling.
Mooi artikel dat wel.

Respect voor Gijs, wat een verdienste. terecht dat hier veel aandacht aan wordt besteed door o.a. de media.
Het artikel suggereert m.i. ook een prominente rol voor de Defensie visie op leiderschap. En dat is ook verdedigbaar. Werken bij Defensie is nu eenmaal niet voor iedereen weggelegd.
Ik ben alleen niet zo’n enorme voorstander van de Defensie (lees Landmacht) methodiek als HET antwoord voor het bedrijfsleven. Grof gezegd is er een nadrukkelijk verschil tussen Overheidsinstanties (i.c Defensie) en het bedrijfsleven. Dat verschil is het wel/niet streven naar winstmaximalisatie. En dat ligt voor Defensie wel even anders. Zij streeft naar het behalen van politieke effecten door inzet van militaire middelen. En daar waar het bedrijfsleven voortdurend IN BEDRIJF is, houdt Defensie zich veelal bezig met planning, training en onderhoud.
En dat plaatst de veelbesproken kameraadschap, collegialiteit en wijze van leiderschap en “overleven” in een geheel ander daglicht.
Ik ben enigszins bekend met beide omgevingen en stel dat de Landmacht methode slechts deels werkzaam kan zijn in de civiele omgeving. Ik denk hierbij aan de zgn.. Hoog Presterende Beroepen zoals bijvoorbeeld Politie, Brandweerkorpsen en Ambulancediensten. Een vergelijking hiervoor is te maken op basis van veel training versus relatief weinig inzet (maar dan wel met een hoge noodzaak en urgentie). Vind er daadwerkelijk inzet plaats dan wordt een vergelijkbare methodiek als die van de Landmacht toegepast. Het zou ons toch verbazen als deze beroepen nog steeds "zoekende" zouden zijn, niet dan? Een vergelijking voor een toepassing bij het bedrijfsleven gaat m.i. alleen op voor directieraden of managementteams die zich voor een grote verandering zien staan. Een verandering die ook nog beperkt is in tijd, ruimte en urgentie. Hierbij is de Landmacht methodiek, mits aangepast op het betrokken bedrijf, toepasbaar als een van de te gebruiken “tools”. Een snelle conclusie is dus dat de Landmacht methode slechts in vergelijkbare situaties een aanvulling zijn op ruime aanbod van “civiele” middelen om diverse bedrijfsmatige situaties te plannen, te operationaliseren en te implementeren.

Beste Ronald, een onverwachte reactie van een Landmacht-militair. De belangrijkste conclusie die Tuinman trekt naar aanleiding van zijn functioneren in zowel de militaire als de civiele dimensie is dat er geen verschillen zijn tussen beide werelden. Zowel in het civiele als het militaire domein geldt dat je voor de verbetering van of je concurrentiepositie of de veiligheidssituatie in een conflictgebied over een goede situational awareness moet beschikken. In beide werelden moeten leiders voortdurend rekening houden met snel wijzigende onvoorspelbare situaties. De Landmacht-visie is niet gemaakt voor zoals jij dat beschrijft "planning, training en onderhoud". Ik zie dat eerder als managementprocessen die iedere leider ook gewoon moet doen omdat het een onderdeel is van zijn verantwoordelijkheid. De Landmacht-visie op Leiderschap gaat nu juist uit van de operationele inzet. Dat is de focus en daar is alles op afgestemd. Juist daar onderscheidt de Landmacht zich van het bedrijfsleven waar geen sprake is van een duidelijke visie op leiderschap en leirschapsontwikkeling. Wellicht is het een suggestie om mijn artikel " Leiderschap onder Vuur" op deze site van 21 oktober nog eens na te lezen. Daaruit blijkt hoeveel verder Leiderschapsontwikkeling binnen Defensie is. Een constatering die niet alleen ondergetekende, maar vooral ook veel collega's uit het bedrijfsleven onderschrijven.

Ook om een 'profit' organisatie in staat te stellen snel te kunnen schakelen in geval van onverwachte situaties (bijv. commerciële kansen en bedreigingen), is het van belang een cultuur te creëren waarin zowel de leiders als de professionals (tot op de werkvloer) hun verantwoordelijkheid nemen. Om dit te kunnen realiseren, dienen verantwoordelijkheden ook in dergelijke organisaties zo laag mogelijk te worden belegd. Creatie van vertrouwen in zowel leiders als professionals is daarbij essentieel; verantwoordelijkheid nemen en verantwoording afleggen. Dit i.p.v. het georganiseerd wantrouwen ('check - double check' etc.) wat helaas nog in vele bedrijven de boventoon voert.
Vanuit een leiderschapsvisie van de CEO maakt het dan ook niet uit wat het eindproduct van het bedrijf is en dat dit afwijkt van het eindproduct van de Landmacht. Beide organisaties dienen in een turbulente omgeving te kunnen optreden waarbij onverwachte situaties worden aangepakt terwijl ze zich ontwikkelen.

Beste Otto, Bedankt voor je reactie. Ik stel dat zeer op prijs, het opent m.i. de communicatie die als brug kan dienen tussen meerdere denkpatronen.
Ik ben mijn comment begonnen met het betuigen van mijn respect voor Gijs. Dat respect geldt voor zijn daden waarvoor hij is onderscheiden en voor zijn visie op leiderschap zowel bij Defensie als bij het bedrijfsleven.
Ik ben het met je eens dat de Landmacht visie op leiderschap een goede methode is. ik ga nog verder door te stellen dat de Defensie visie op Leidinggeven een prima fundament hiervoor is. En daar ben ik trots op. Ik ben inderdaad een landmacht militair en zeer begaan met leiderschap en de ontwikkeling hiervan. De hoofdpersoon ut jouw artikel “leiderschap onder vuur” bijvoorbeeld, heb ik vaktechnisch opgeleid evenals meerdere andere opkomende jonge leiders. Hun inzet heeft m.i. voor het een groot deel geleid tot het verlenen aan Defensie van de Geuzenpenning http://www.defensie.nl/actueel/nieuws/2011/03/14/krijgsmacht-onderscheiden-met-geuzenpenning-video
En daar is leiderschap voor nodig geweest, daar zullen wij geen discussies over hebben.
Maar hierin zit ook het tegenpunt dat ik wil maken. De Landmacht visie is beroepsmatig, en hierdoor ook beperkt, gericht op de door jou aangehaalde operationele inzet in een bepaalde gradatie van geweld (geweldsspectrum) of voorkoming hiervan. En dat is volgens mij niet 1 op 1 te vergelijken met de omgeving of wijze waarin het bedrijfsleven draait. Natuurlijk is het hebben van situationele omgevingsbewustzijn van belang voor de “(non) profit” sector evenals het adequaat reageren op spoedsituaties maar nogmaals deze omgevingsfactoren zijn niet te vergelijken met inzet onder acute dreiging (m.u.v. bijvoorbeeld de genoemde 1-1-2 diensten). Waar ons optreden het militaire deel van het staatsbelang (bv. the dutch grand strategyhttp://www.thehollandbureau.com/2011/02/05/wikileaks-nl-ii-small-country-grand-strategy/ ) dient is het bedrijfsleven bezig met winstmaximalisatie of in het geval van “non profit”, kosten efficiënt hun diensten aan te bieden. Daarnaast, onze “ timings” van inzet verschillen ook aanzienlijk met die van het bedrijfsleven zoals je je kunt voorstellen. En dat verklaart mijn verwijzing naar : houdt Defensie zich veelal bezig met planning, training en onderhoud.” De termen heb ik zo gekozen t.b.v. de niet militaire leden van de “Managementsite.” En met deze zgn. bedrijfsvoering zit meer overeenkomst met het bedrijfsleven als waarschijnlijk gedacht. Ik constateer zelfs managementstijlen en methodes die niet afwijken van het bedrijfsleven. Denk bv. maar aan het (gewenst) gebruik van SAP, SPEER, Prince II, People Soft etc. maar ook aan bv. onze opleidingen.
Hoe dan ook, de situaties waarop of waarin gereageerd wordt zal altijd anders zijn. En dat verklaart enerzijds de noodzaak van het hebben van een defensie (Landmacht) visie op leiderschap en anderzijds de beperkte bruikbaarheid van onze leiderschapsvisie t.o.v. met het ogenschijnlijk gemis hiervan in het bedrijfsleven. De urgentie- en noodzaak dynamiek verschilt gewoonweg te veel. Mijn conclusies van mijn ervaringen met het bedrijfsleven hebben geleid tot het ontwikkelen van het 4C (FORESEE) model (constateren, concluderen, coördineren en coöpereren) . Dit model voorziet in de nodige “body” om in het bedrijfsleven daadkrachtig leiderschap/management te genereren voor meerdere situaties. Het is dus een model gebaseerd op de krachten en werkwijze in het bedrijfsleven. Als vergelijking met onze modellen kun je stellen dat ook het 4C model effect based is. Dat we wederzijds kunnen leren van elkaar staat voor mij dus als een paal boven water.

Hallo Ronald,

dank voor je reactie. Ook nog eens een omvangrijke en dat betekent dat het tijd en commitment heeft gekost om het op te stellen. Respect daarvoor.

Ik ben het met je eens dat de urgentie- en noodzaak dynamiek tussen het bedrijfsleven en en die van de Landmacht tijdens operaties verschilt. Ik maak echter een verschil tussen management en leiderschap. Daar waar jij aangeeft dat 'het bedrijfsleven bezig is met winstmaximalisatie of in het geval van “non profit”, kosten efficiënt hun diensten aan te bieden' ben ik geneigd om dat als een vorm van management te zien. Het zijn planmatige en procesmatige handelingen.

Voor mij is leiderschap toch in eerste instantie visie hebben, deze gezamenlijk met de medewerkers omzetten naar een richting met een duidelijk actieplan, het overtuigen en inspireren, het bouwen van het team en het investeren in de persoonlijke ontwikkeling van je mensen.

Als ik de inhoud van het GLOBE Leadership onderzoek van de University van Pennsylvania lees (welke leiderschapskarakteristieken worden universeel het meest gewaardeerd?) of het onderzoek van Zenger en Folkman uit juni van vorig jaar (over welke 7 vaardigheden moet een leider beschikken om succesvol te zijn?) of de samenvatting van Patrick Vermeren uit zijn boek 'Rond Leiderschap' lees over waar goed leiderschap op gebaseerd is, dan maakt geen van deze onderzoeken onderscheid tussen de militaire of de civiele wereld.

Volgens mij maakt het voor de essentie van leiderschap niet uit in welk domein men werkzaam is.

Otto,

Jij ook bedankt voor het reageren. Zonder dergelijke inhoudelijke reacties daalt de motivatie om überhaupt te reageren.
Ik ben het eens met jouw omschrijving van leiderschap. En het hebben van een visie, missie en strategie zijn MUST HAVES voor leiders. Deze MUST HAVES kun je het beste verzilveren door er de juiste competenties aan te koppelen. Mensgericht, ontwikkelen van je medewerkers, resultaatgericht en verantwoordelijkheid zijn een paar voor de hand liggende competenties om er maar eens 4 te noemen. Durf is ook een hele interessante competentie om over te discussiëren trouwens. Enkele organisaties hangen deze competentie graag op aan het hoogste niveau van leiderschap/management. Ik denk dat daar wel meer gradaties in aan te brengen zijn maar dat terzijde.
Tevens ben ik het eens met jouw afsluiting "Volgens mij maakt het voor de essentie van leiderschap niet uit in welk domein men werkzaam is."
Dat is voor mij een deelbare mening die voor mij de scherpte uit de discussie haalt. Ik lees hierin dat de aangehaalde onderzoeken gebaseerd zijn op leiders uit alle regionen en met een even diverse opleidingsachtergrond alsmede ervaringsopbouw. Met andere woorden, er kunnen dus civiele collega leiders bij zijn die absoluut niet volgens een willekeurig defensie model zijn opgeleid en toch een prestatie neerzetten.
Interessante artikelen overigens. Ik vond de Nine Highlights from the GLOBE Project's Findings erg boeiend.
Tevens vind ik de oneliner van Zenger/Folkman erg doeltreffend: "Great Leaders Equal Great Results."
Nogmaals bedankt voor deze discussie