Bert Overbeek is trainer, coach en interim manager, maar tegenwoordig kan je ook zeggen: organisatiedokter en -innovator. Opgeleid door NS en Schouten en Nelissen, besloot Jongebazen-oprichter Bert Overbeek na 25 jaar loondienst om voor zichzelf te gaan werken. Hij wilde zijn klanten meer op maat bedienen, de basis van zijn werk verdiepen en de kwaliteit van zijn werk vergroten en had het gevoel dat hij daarvoor onafhankelijk moest kunnen opereren. Hij is er gelukkig van geworden. (Website met filmpje: www.pitchersupport.jimdo.com)
Prof. dr. Mastenbroek van Managementsite ‘ontdekte’ dat Overbeek meer kon dan bedrijven helpen met verbeteringen van resultaat en sfeer. Hij vroeg de schrijvende organisatieontwikkelaar of hij een weblog voor jonge managers wilde bijhouden, als partnerlink van het grote ManagementSite. Dat was tien jaar geleden. Sindsdien schreef Overbeek bijna 1500 artikelen en zes boeken. Ze werden uitgegeven door Haystack en door Futuro Uitgevers. Twee boeken werden bestsellers en eindigden in de top 10 (‘Het Flitsbrein’ en ‘Mannen en/of vrouwen’).
Overbeek vindt kosteloze kennisdeling en informatie-uitwisseling zo belangrijk, dat hij hier op jongebazen.nl nu 10 jaar de finesses van het managementvak deelt met vakbroeders en collega’s. Daarmee liep hij voor op de moderne social media trends waarin het ‘geven’ van gratis informatie een marketing tool is geworden.
Meer dan 100 000 mensen bezoeken Jongebazen per jaar. En het heeft hem veel respect opgeleverd in managementland. Alles wat te maken heeft met het verbeteren van organisaties, teams en mensen boeit hem. 21 jaar ervaring en intensieve studies helpen hem daarbij. Zijn humor leidt er toe dat mensen hem graag inhuren als spreker en inspirator, en zijn veelzijdigheid heeft hem het compliment van een topvrouw opgeleverd, dat hij altijd een eigen gezichtspunt kiest en je daardoor aan het denken zet.
Organisaties weten de weg naar hem te vinden. Hij zei daarover in een interview: ‘Het is niet altijd makkelijk om mijn werk te combineren met jongebazen, omdat je op zo’n blog wel eens inzichten los wilt maken die strijdig zijn met wat gangbaar is in mijn vak. Wat zegt hij daar nu weer?, denken opdrachtgevers dan. Maar ik kan ze gerust stellen. In mijn werk kan ik me goed op een opdracht richten.’
Bert twittert op Goeroetweets, een titel die is afgeleid van zijn boek ‘Goeroegetwitter’. Het woord ‘goeroe’ is duidelijk met een knipoog. Want hij is wars van goeroeneigingen, en prefereert laagdrempeligheid. Jongebazen heeft een eigen groep op Linkedin.
Correspondentie met Bert Overbeek via pitcher.support@hetnet.nl Zijn website is www.pitchersupport.jimdo.com
De aanpak lijdt aan hetzelfde euvel als veel andere integriteitsbenaderingen, namelijk dat het puur op het individu is gericht. Dat is begrijpelijk, want dat verkoopt beter. Ik kan ook aan een manager beter verkopen dat ik in een zaaltje iets met zijn of haar mensen ga doen, dan dat ik een grondige aanpak voor sta; van dat laatste schrikken Nederlandse managers zich rot.
Bij integriteit komt meer kijken dan de houding van het individu. Zo moet je kijken naar HRM processen: worden er fatsoenlijke mensen aangesteld of let de HR afdeling daar niet op? Tegelijkertijd moet je kijken naar de cultuur: wat voor gedrag wordt er binnen het sociale verband dat het bedrijf is bevorderd, los van de vraag of het individu dat wel zou willen? Als het individu integer is, maar omringd wordt door collega's die menen "dat de klant dom is", dan gaat dat individu ook vroeg of laat het respect voor de klant verliezen. Je moet ook kijken naar de organisatie: als de Belastingdienst adverteert met "leuker kunnen we het niet maken" (in het buitenland gelooft niemand van mij dat dit echt gebeurt), maar de helpdesk zo organiseert dat de medewerkers daar maar heel weinig tijd hebben voor bellers en zodoende niet echt behulpzaam kunnen zijn, dan worden die medewerkers als "niet integer" ervaren, terwijl de fout echt niet bij hen ligt.
Dan heb ik twee belangrijke factoren nog niet genoemd: motivatie en leiderschap. Het is uit meerdere onderzoeken gebleken dat het aantal integriteit-problemen binnen organisaties correleert met de gemiddelde motivatie binnen de organisatie (wat vrij precies valt af te lezen aan ziekteverzuim). Dat is ook niet zo gek. Iemand die niet langer gemotiveerd is, of misschien zelfs een hekel heeft gekregen aan zijn/ haar baas, collega's etc., die zal zich minder inspannen om zich jegens hen fatsoenlijk te gedragen.
En dan leiderschap. Je kunt met deelnemers in Lunteren doen wat je wilt, maar als een hooggeplaatst persoon in hun organisatie lijkt niet langer integer te zijn, dan zullen zij ook niet langer de braafste van de klas willen zijn.
Dit alles betekent dat voor een echte verbetering van integriteit je veel meer moet doen dan workshops geven. Je moet dan tegen de klant die je om die workshops vraagt zegen: laat mij ook eens even je HR processen en organisatie-structuur analyseren, en hoe zit het met jouw leiderschap? Maar dat is commercieel veel moeilijker dan gewoon workshops verkopen (de Schouten & Nelissen methode: het dondert niet wat er in je organisatie aan de hand is; wij bedenken wel een workshopje (en als we daarvoor niet de expertise hebben, huren we even snel iemand in)).
Je zou dit artikel ook kunnen opvatten als een indirecte vorm van adverteren. Er wordt namelijk frequent gerefereerd naar ervaringen van deelnemers en de filmpjes gebruikt in een training, waardoor er een gevoel van gemis wordt gestimuleerd bij de lezer. Op het eind wordt zelfs een vergelijk gemaakt met andere trainingen, en waarom deze beter is. Dit gezet in het daglicht dat de auteurs stellen dat integriteit een uiting van professionaliteit is, zou men zich kunnen afvragen hoe integer en professioneel dit artikel nou eigenlijk is. Maar dat is slechts mijn mening.
Wie bepaald wat wel of niet integer is? Dat ben je zelf toch? Persoonlijk vind ik dat integriteit een kwestie van mindset is, we weten vaak dondersgoed dat er een etische grens genaderd of overschreden wordt. Echter, de risico's worden afgewogen tegen het te behalen (korte termijn) resultaat, waarbij de balans niet altijd even duidelijk doorslaat. Er worden dan keuzes gemaakt die (meestal) achteraf niet zo handig bleken. Het gevolg is dagelijks merkbaar: misstappen, grote en kleine. En allemaal menselijk. De kunst is om deze misstappen niet te veroordelen maar om te zetten naar leermomenten, precies zoals de auteurs ook stellen.
Groet,
Chris Visser
Het niet toelaten van reclame in onze artikelen is een onderdeel van de 'code of conduct' van ManagementSite. Vandaar mijn respons op jouw reactie.
De vergelijking met andere benaderingen was niet aanwezig in de oorspronkelijke versie van het artikel. Dit onderdeel van het artikel is op aandrang van de hoofdredactie toegevoegd. We vonden het belangrijk om de auteurs te laten beschrijven wat hun benadering onderscheidde. Dit vanuit de gedachte dat andere trainers er dan desgewenst gemakkelijker elementen uit kunnen halen om hun eigen effectiviteit te vergroten.
Aldus kunnen we van elkaars ervaringen wat opsteken. Dat is een belangrijke doelstelling van ManagementSite
Daarnaast huldigen we als redactie de visie dat auteurs vrijuit hun ervaringen moeten kunnen delen. Dat auteurs weleens trots zijn op wat ze meemaken en daar positief over berichten hoort er bij. Net zo als auteurs die met negatieve ervaringen en belevenissen komen.
Overigens bllift er altijd een grijs gebied. Daarom zijn signalen zoals die van jou, dat we misschien over de schreef gaan of juist te voorzichtig zijn, altijd welkom!
Met vriendelijke groet
Willem Mastenbroek
Hoofdredactie ManagementSite
Met name in de laatste zin lijkt mij de crux van integriteit te schuilen, want start integriteit niet bij de persoon, de initiatiefnemer zelf?
Ik ben het in deze grotendeels eens met het commentaar van Joop Remmé, zeker als het gaat om arbeidsbeleving en commitment aan je werkplaats/bedrijf.
Er zijn daarentegen zeker bedrijven, organisaties, waar integriteit eigenlijk altijd en bewust getoetst wordt zoals bij Justitie, Belastingdienst, Deurwaarders, de Peter R. de Vries'n. Daarbij de kanttekening of men daar tegelijkertijd de toetsing van validiteit en authenticiteit toepast.
In veel bedrijven en organisaties is het niet anders als dat mensen samen werken in een sfeer die binnen de context van de opdracht of taakstelling intiem en vertrouwelijk is. Dat maakt samenwerking mogelijk en effectief, doordat we primair uitgaan van de integriteit van de initiatiefnemer. En natuurlijk er gebeuren zaken die niet passend zijn, die beter niet gebeurd zouden moeten hebben (DSK? om een mogelijk zeer sprekend voorbeeld te benoemen), maar kan je daarmee stellen dat de persoon niet integer is of is geweest tav zijn of haar functioneren in het bedrijf. Of is er sprake van afwijkend arbeidsethos, persoonlijk ongepast gedrag, dr. Jekyll/dr. Hyde type of dergelijke.
Net als op het werk, hebben we maatschappelijk/sociaal met dezelfde integriteit te maken. En net als dat we in de maatschappij worden gecontroleerd en getoetst (soms wel eens in extreme vormen) is er toch vooral nog een maatschappelijke orde tot zelfregulering. Daarmee ook op het werk is daar primair de lokale maatschappelijke orde die hierop toeziet, altijd nog geëvalueerd, mogelijk gecontroleerd, getoetst en waar expliciet nodig eventueel geïnstrueerd door de (directe) leiding.
Een normaal functionerend mens in een normaal functionerende omgeving is niet a priori de scherprechter van een mogelijk dilemma, mag ook niet in die positie geplaatst worden. Het scherp ligt hier dan toch bij de boodschapper!
Toch vind ik de opmerkingen van Joop ouderwets. In een moderne organisatie is veel eigen verantwoordelijkheid bij mensen neergelegd. Fatsoenlijke mensen aanstellen is dan echt niet genoeg. Je moet mensen steeds stimuleren om ook zelf na te denken over wat integriteit is. Ik denk zelfs dat dergelijke trainingen in combinatie met een voorbeeldfunctie van de leiding belangrijker is dan de rol van HRM. HRM is nergens als de leiding geen voorbeeld geeft (vb DSK in het IMF).
Ja, het individuele is niet genoeg. Dat weten de auteurs ook wel. Ze maken het ook minder een individuele zaak door juist samen naar het filmpje te kijken en achteraf met het management de ervaringen door te spreken. Dat kunnen anderen ook doen, zeggen de auteurs
En maken ze daarmee reclame? Onzin. Ik ben blij dat mensen bereid zijn inzicht te geven in hun methode. Gewoon een soort open source-benadering, niets mis mee. Sterker: ik vind dat het veel te weinig gebeurt! Ik vroeg eens een bureau iets over hun methodiek te vertellen op een openbare site, toen schrok men juist: "dat is onze methode, die wordt dan gestolen". Bleken ze precies te doen wat talloze andere bureaus deden, maar dat wilden ze liever niet vertellen. Is dat beter, @Chris?
Het ‘grijze gebied’ waar Willem over spreekt (en waar een gedeelte van dit artikel aan toebedeeld kan worden) is een mooi discussiepunt op zichzelf. Gezien de organisatie waar ik onderzoek voor verricht was ik het meest geïnteresseerd in de aanpak van de betreffende training. Maar, gezien mijn achtergrond in marketing, had ik tijdens het lezen ook ‘lichtelijk’ het gevoel alsof dit artikel geplaatst is voor wat extra publiciteit (maar dat is mijn gevoel).
Overigens geeft de wet voldoende ruimte om zelf een pre employment screening toe te passen zonder een duur extern bureau in te huren. Alphium BV in Nieuwegein levert hier software voor en er zijn al duizeden online screeningen uitgevoerd. In 25 minuten tijd kan elke organisatie meten hoe groot het risico is dat een kandidaat overgaat tot het plegen van fraude. Voor de kosten hoef je dat niet te laten, een online screening is niet duur.
"Organisaties die in staat zijn om hun professionals - op de werkvloer en bij het management - samen morele dilemma’s te laten ervaren en die in staat zijn daarover individuele en gedeelde bewustwording op gang te krijgen, zetten een belangrijke stap naar intrinsiek integer handelen."
en voelt op een doorsnee werkvloer die al dan niet in een reorganisatieproces is betrokken bepaald niet prettig aan:
"Professionals voelen dan direct wat integriteit betekent."
Blijkbaar hebben de auteurs een gevoelige snaar geraakt. En dat is goed; Ien Dales zou trots zijn op de conclusie dat op deze wijze "integriteit onderwerp van gesprek is geworden."
Los van alle - terechte - opmerkingen over een integrale holistische benadering van integriteit en de noodzaak van inbedding in de gehele organisatie, wil ik de auteurs daarom complimenteren met hun aanpak.
Standpunten & dilemma:
Wat we met het beschreven instrument in organisaties proberen op te roepen, gebeurt nu via jullie reacties. Blijkbaar ontstaat er door de inhoud en de stijl van ons artikel een moreel (of liever professioneel?) dilemma. Is onze publicatie integer of niet? Schrijvers van reacties nemen daarover verschillende standpunten in. Willem Mastenbroek duidt dit als een zorgvuldige procesbegeleider als een grijs gebied. Hij vervolgt met de uitnodiging om signalen af te geven als professionals vinden dat grenzen overschreden worden. Dit is precies waaraan binnen organisaties volgens ons grote behoefte is. Ruimte om, op basis van standpunten, overtuigingen en professionele waarden, de dialoog over morele (professionele?) dilemma’s aan te gaan.
Contekst:
Integriteitsontwikkeling en bewustwording kan en mag geen trainerstrucje zijn. Enerzijds zal een organisatie zelf randvoorwaarden voor integriteitsontwikkeling moeten creëren en anderzijds zullen management en professionals zelf verantwoordelijkheid moeten nemen voor hun organisatie, haar dienstverlening en haar grenzen. Ons instrument draagt bij aan veranderkundige ontwikkeling (bewustwording en gedrag, de kleine i). Ons artikel gaat niet in op organisatiekundige interventies (inrichting en besturing, de grote I) die nodig zijn. Dat wij dat aspect niet beschreven hebben, wil niet zeggen dat wij er geen belang aan hechten. Integendeel, als structuren en besturing ontbreken kun je dat niet ondervangen door enkel te investeren in bewustwording. We bedden de inzet van ons instrument daarom zoveel mogelijk in in de bestaande structuren en besturing van een organisatie.
Grouphiders:
Doordat we morele dilemma’s kiezen die ook werkelijk op een afdeling of in een team spelen, maken wij nauwelijks mee dat deelnemers willen duiken. We maken wel veel mee dat mensen niet weten hoe ze moeten reageren. Door de deelnemers na het gezamenlijk terugkijken van hun reactie te vragen: “Wat wilde je bereiken?” en “Wat heb je bereikt?”, ontkomen deelnemers er niet aan om uitspraken te doen over hun intenties en overwegingen. Vanaf dat punt kun je met elkaar het gesprek aangaan over de vraag: “En hoe kan ik dan effectiever reageren?”
Een goed artikel. Het lastige is dat wanneer je dilemma's aan individuen voorlegt er een eigen mening komt al of niet beinvloed door andere individuen. Je wilt toch als organisatie dat je mensen allemaal hetzelfde met integriteit omgaan. Je wilt dat jou organisatie, wie die dan ook vertegenwoordigd, uit 1 mond spreekt. Dat lijkt me vaak het meest lastig. Wanneer kiest iemand zelf voor wat hij doet? Talloze keren meegemaakt dat integriteit bepaald wordt door de mores in het bedrijf/organisatie/groep.
Belangrijk is wel dat je er over na moeten denken en niet in the blind maar doet en dat integriteit in hele kleine dingen zit. Ik zit nu "in de baas zijn tijd" dit stukje te schrijven. Integer? Niet dus.
Goed voorbeeld doet goed volgen. Als de leiding het goede voorbeeld geeft, dan volgt het grootste gedeelte van de organisatie. Anders......
Dus: neem o.a. integriteit mee als doorslaggevende competentie bij grote reorganisaties voor selectie- en werving. Van boven naar beneden. Wedden dat dat helpt?
Mvg
Tony de Bree
@dagboekbankier & @2urigewerkdag