Steeds vaker worden medewerkers door hun manager beoordeeld en beloond op basis van hun toegevoegde waarde voor de organisatie. Maar wat is eigenlijk de toegevoegde waarde van een manager? Zeker met de opkomst van de zelfsturende professional is dit een actuele en terechte vraag!
Vroeger was de toegevoegde waarde van een manager duidelijk. Henri Fayol heeft, al in 1916, de vijf kerntaken voor managers gedefinieerd, namelijk: voorspellen en plannen, organiseren en zorgdragen voor materialen, werktuigen, kapitaal en personeel, opdrachten geven, coördineren en controleren. De kerntaken van Fayol waren tientallen jaren lang de leidraad voor het denken over management in bijna alle Westerse organisaties. Zijn benadering van organisaties en management is sterk taakgericht, net als die andere belangrijke theorie uit dezelfde tijd, het ‘scientific management’ van Frederick Taylor (bron: Wikipedia).
De denkbeelden van Fayol en Taylor hebben geleid tot een duidelijke taakverdeling tussen managers en medewerkers: de manager denkt en de medewerker doet. En dat beeld voldoet natuurlijk niet meer voor de hedendaagse medewerker.
Een modernere kijk op managers en medewerkers komt van Henry Mintzberg. In zijn boek ‘Managing’ (2009) definieert hij de taken van een manager als volgt:
- interpersoonlijke taken: richting geven, medewerkers ontwikkelen, teambuilding verzorgen en focuspunt zijn binnen en buiten de organisatie;
- informatieve en communicatieve taken: bewaken en beheersen, plannen, informatie verspreiden en centraal aanspreekpunt zijn;
- besluitvormende en uitvoerende taken: initiatieven nemen, problemen of verstoringen oplossen en onderhandelen binnen en buiten de organisatie.
In de moderne organisatie in de 21e eeuw worden – gelukkig maar - de meeste taken van Fayol door de medewerkers zelf uitgevoerd. Zelfs de managementtaken van Mintzberg komen steeds meer bij de medewerkers zelf te liggen. Dus dat leidt dan ook tot de eerder gestelde vraag: ‘wat is anno 2013 nog de toegevoegde waarde van een manager?’.
Voor Gary Hamel is het antwoord duidelijk: managers hebben een negatieve toegevoegde waarde doordat ze, naast hun salariskosten, vrije regelruimte aan medewerkers ontnemen en zo een deel van de in de medewerkers aanwezige waarde vernietigen. Zo ver wil ik niet gaan, maar ik kan me wel heel goed voorstellen dat met moderne, zelfsturende en zelforganiserende medewerkers minder managers nodig zijn.
Volgens mij is de belangrijkste bijdrage van een manager in een organisatie het mobiliseren van energie bij de medewerkers en deze richten op de organisatiedoelstellingen. Een mooi voorbeeld van een praktische beschrijving hiervan komt van Facebook. Facebook is een jonge organisatie, zonder de ballast van een lange geschiedenis, en kon dus geheel vrij nadenken over de taken en toegevoegde waarde van managers. Bij Facebook zijn de taken voor managers in 2013 als volgt gedefinieerd:
- Set Context: het grote plaatje schetsen, heldere communicatie, teams helpen inzicht te krijgen in waarom het zo belangrijk is continu te veranderen;
- Create Focus: heldere doelen stellen, focus op zaken die er toe doen, helder zijn over verwachtingen en ambities en zorgen voor realtime feedback;
- Drive Impact: sturen op het resultaat, niet op het proces, geef eerder te veel verantwoordelijkheid dan te weinig, herken prestaties, geef vertrouwen en kom op voor je mensen en bevorder hun eigen verantwoordelijkheid;
- Cultivate Growth: zorgen dat iedereen zijn eigen kracht kent en die ook gebruikt, coachen op groei en gepassioneerd zijn over wat je met je team bereikt in plaats van wat jij als manager bereikt.
Zelf zou ik daar nog aan willen toevoegen:
- Keep in Touch: blijf in contact met je externe partners en met de ontwikkelingen in je omgeving.
Bij Facebook werken veel jonge mensen, mensen die opgegroeid zijn in het digitale tijdperk. De kijk op management van Facebook sluit dan ook mooi aan bij de behoeften van de Net-generatie, een generatie medewerkers die veel meer vrijheid en zelfstandigheid gewend is en de bijbehorende verantwoordelijkheid ook aan kan.
Toen ik onlangs de discussie over de toegevoegde waarde van managers voerde met mijn één van de partners van Livingstone, gaf Esther Visser als antwoord: ‘inspireren, faciliteren en verbinden’. En misschien is dat wel kort en krachtig geformuleerd de unieke toegevoegde waarde van de moderne manager!
Waar vind ik toepasbare kennis en gedeelde ervaringen?
Probeer het Pro-abonnement een maand gratis
En krijg toegang tot de kennisbank. 110 onderwerpen, kritisch, wars van hypes, interactief en geselecteerd op wat wél werkt.
Word een PRO
Toch kenschetsend dat je zowel Fayol als Frederick Taylor noemt. Beide heren liggen aan de basis van de huidige ‘managementklasse’. Ik ben de dertiende bijeenkomst van het Cruciale Dialogengenootschap aan het voorbereiden en het thema is deze keer: Eigenaarschap. Dus wat volgt is een sneuveltekst waarover op 14 april e.k. door de aanwezige leden (20) zal gedialogeerd worden.
Het grootste obstakel dat uitvoerders tegenhoudt om echt voor eigenaarschap te kiezen noem ik de Managementklasse. Let wel, in onze pogingen om de managementsrol te professionaliseren, hebben we zelf die managementklasse gecreëerd. Managers kregen daardoor een hoge status en dito waardering. Spijtig genoeg hebben managers, van daaruit, hun eigen identiteit ontwikkeld door lagere niveaus uit te sluiten van het uitoefenen van bepaalde rechten en privileges.
We hebben bewust onze organisaties zo gestructureerd dat ze de lagere niveaus – de mensen die de kernactiviteiten uitoefenen – uitsluiten van plannen, organiseren en controleren van hun eigen werk.
De managersklasse, die – willens en wetens - op talloze wijzen afgescheiden is van de medewerkers die het werk doen, vormt samen met sterke stafafdelingen een belangrijk obstakel voor empowerment en partnerschap, dus voor eigenaarschap.
Een groep medewerkers in een organisatie, aangesteld om toezicht te houden en te controleren, haalt verantwoordelijkheid en aansprakelijkheid weg bij de mensen die het werk doen. Daardoor creëren deze managers een cultuur van voorzichtigheid en volgzaamheid. Volgzaamheid is de antithese van het emotionele bezit dat echte verantwoordelijkheid is, de antithese van ‘eigenaarschap’.
Beter worden in patriarchaal leiden (plannen, sturen en controleren) is zelfbedrog. Een groep die leiding geeft aan een groep die uitvoert, vormt de doodsteek voor ondernemingsgeest. We spreken vaak over betrokkenheid en participatie van onze medewerkers, maar dat is niet voldoende. De mensen die het werk doen, moeten ook verantwoordelijk zijn voor het managen van dat werk.
Eigenaarschap kan niet (alleen) van bovenaf opgelegd te worden, eigenaarschap dient opgenomen te worden. Zelfs wanneer de mensen aan de top beginnen met het initiëren van eigenaarschap lager in de organisatie, zullen ze gefrustreerd worden door het feit dat ze er alleen maar mee kunnen beginnen. Het echte werk, het inhoudelijke veranderen moet gerealiseerd worden door teams van kernmedewerkers. Ieder team ontwerpt een verandering die geschikt is voor de eigen eenheid.
Andere roadblocks zijn de Cynici, Slachtoffers en Toeschouwers.
De basishouding van de cynicus is er een van “we hebben dat nog al eens geprobeerd, en toen is er niets van gekomen”. De cynicus heeft het gelijk van ‘het zwarte gat’ aan z’n kant. Ze hebben geen vertrouwen en zoeken naar een gebeitelde belofte van ‘zekerheid’, die niet meer kan gegeven worden. Men kan nu eenmaal niet voor het avontuur kiezen en vervolgens verlangen dat er van hogerhand veiligheid beloofd wordt.
Slachtoffers willen macht hebben en ze willen dat die macht hen gegeven wordt. Zij willen dat de hiërarchie de oplossingen aandragen voor hun hulpeloosheid. Ze willen geen eigenaarschap, ze willen andere bestuurders.
Toeschouwers willen enkel eigenaarschap indien er eerst bewezen wordt dat het werkt.
Hierbij is de context cruciaal. En die bevat vier voorwaarden: autonome keuzes, verbondenheid, waarden en competenties teneinde het gewenste gedrag te kunnen vertonen.
De toegevoegde waarde van managers is die voorwaarden creëren, dan wordt ‘inspireren, faciliteren en verbinden’ echt mogelijk. Hoe je dat doet komt dan neer op het creëren van een Creative Interchange cultuur, maar dat wist je al.
Creatively,
Johan
Ik zal de laatste zijn die zegt dat managementactiviteiten per se nut hebben.
Toch is een deel van het managementwerk nodig.
Leiderschap is vaak ook 'ontzorgen'.
Wat ik zelf steeds vaker hoor, zijn opmerkingen van professionals dat ze best veel tijd kwijt zijn met al die 'managementtaken'. Taken die ze niet echt in de vingers hebben en wel nodig zijn om het team te laten draaien. In dergelijke gevallen duikt de functie van senior of coördinator ineens weer op.
Wellicht is dat wel een oplossing en is managen eigenlijk gewoon zorgen dat de prof z'n werk kan doen? In dat geval is een goede regelaar toch een prima alternatief...