Succesvol werken aan opgaven

De transformatie- en transitievraagstukken die op ons afkomen, brengen we het liefst onder in programma’s en steeds vaker in ‘opgaven’. Ondanks, of wellicht omdat, veel veranderingen de staande organisatie raken, kiezen we vaak een programma of opgave als organisatievorm. Met als risico dat we de lijnorganisatie passeren. En daarmee een belangrijke kwaliteit van dat deel van de organisatie laten liggen: ze pakken rollen op die nodig zijn voor de vaak o zo nodige efficiëntie.

Rust, routine en regelmaat

Hoe complex een programma of opgave ook is, er zijn altijd processen die voorspelbaar zijn. Wellicht niet altijd op de inhoud, maar wel op de vorm. Wie dit erkent, kan rust brengen in het programma of het invullen van de opgave. Rust die zorgt dat er tijd en ruimte komt voor de echte complexiteit die het voorliggende vraagstuk kenmerkt.

In veel programma’s of opgaven wordt weinig ruimte bedacht voor routinematig werk. Het doel is tenslotte veranderen en transformeren dus moet alles open en los, lerend en ontwikkelgericht. Toch zou iedere (tijdelijke) organisatie zo snel mogelijk een groot deel van de werkzaamheden moeten willen onderbrengen in routineprocessen.

Routine als rol

Organisaties die met rollen werken, weten bij de kick-off al welke routines er zijn. Uit de gezamenlijke omgevingsanalyse blijkt wie wat wanneer met welke regelmaat nodig heeft. Uit deze behoefte volgen rollen die medewerkers met bepaalde kwaliteiten prima kunnen vervullen. Rollen als coördinator, spelverdeler of bedrijfsvoerder zijn vaak de ruggengraat van de tijdelijke organisatie. In de praktijk blijkt dat naar mate het programma vordert er steeds meer rollen routinematig kunnen worden ingevuld.

Gedurende de looptijd zien we ook dat er behoefte ontstaat aan andere kwaliteiten. Er wordt steeds minder een beroep gedaan op kwaliteiten die leunen op wendbaarheid, aanpassingsvermogen en creativiteit. Andere kwaliteiten zijn nodig om de resultaten uit programma’s geleidelijk te verpakken in rust, routine en regelmaat. Uiteindelijk gaat de opgave om het borgen van resultaten.

Het inzetten van kwaliteiten van mensen daar waar ze nodig zijn en het best tot hun recht komen, noemen wij het ‘forwarden’ van talenten. Dit betekent ook dat het programma of de opgave langzaam én bewust van gedaante verandert. Van kantelen en veranderen naar structureren en laten werken.

Tot slot het ‘harkje’ als belemmering

Veel programma- en opgaveorganisaties zijn ingericht als het bekende harkje. Een harkje waar je bepaalde taken en werkzaamheden gedurende het programma vervult. De vraag is of de voor de verandering benodigde creativiteit en aanpassingsvermogen wel het best gedijt is een dergelijke ‘klassieke’ werkvorm. Een programma- of opgaveorganisatie die is georganiseerd met rollen is veel wendbaarder. Daarnaast biedt het de mogelijkheid om geleidelijk over te gaan in de lijnorganisatie. Bijvoorbeeld omdat rollen tijdelijk worden belegd en bij voorkeur ook worden bevraagd uit de staande organisatie.

Een programma- of opgaveorganisatie bestaat uit een netwerk van rollen waarbij de samenhang is gebaseerd op het estafette principe; wie heeft wat wanneer waarom nodig? Reguliere programma- en opgave organisaties volgen de bekende piramidestructuur met programmamanager, projectleider, procesmanager en onderaan de professional die het werk doet. Een programma dat de verandering écht draagt, zorgt niet alleen voor het managen van ‘faseovergangen’, ‘producten’ en ‘afwijkingen’ maar ook voor gebruik en hergebruik van kennis en kunde die nodig is om de uiteindelijke resultaten te borgen.

Organisaties zoeken naar manieren om wendbaar te worden. De eerste stappen worden vaak gezet binnen opgaven en vraagstukken. Het ligt voor de hand dat we dan al innovatief organiseren. Het is eigenlijk een gemiste kans dat dat vaak toch op een conservatieve manier wordt opgepakt.

Wilco van Gelderen is partner bij www.livingstonepartners.nl en ondersteunt organisaties bij wendbaar organiseren met www.werkeninrollen.nl.