Meer nodig dan nieuw bloed voor een omslag in de bestuurscultuur

Een stormloop op raden van toezicht (Trouw, 30 april), in de zin van een nieuwe pool mensen, betekent nog niet dat er ook echt vernieuwers in Raden van Toezicht terecht komen. Er is meer nodig dan een nieuwe generatie die klaarstaat voordat er sprake kan zijn van een omslag in de bestuurscultuur.

Het artikel suggereert dat een opleiding rechtstreeks kan leiden tot een positie als nieuw lid van een Raad van Toezicht. Een verdubbeling van het aantal cursisten leidt echter (nog) niet tot nieuwe, geschikte toezichthouders. Er zijn eerst nog twee hobbels te nemen voordat een kandidaat kan toetreden, te weten de Werving & Selectie procedure (de profielen zijn vaak nog erg traditioneel) en de benoeming via coöptatie door de huidige toezichthouders (risico van het zoeken naar een ‘kloon’).

Durven zittende toezichthouders contra-instinctief hun eigen allergie of blinde vlek binnen te halen? En hoe kan dit vervolgens leiden tot beter functioneren van de raad zonder persoonlijke irritaties? Met andere woorden, is de raad zich ervan bewust dat een andere manier van communiceren nodig is om het verschil (in diversiteit) ook tot uitdrukking te laten komen? Anders is het risico groot dat die nieuwe kandidaten zich zo aanpassen dat het verschil niet tot uiting komt, of dat zij snel weer zijn verdwenen. Wij merken in ons netwerk dat veel nieuwe toezichthouders hiermee worstelen.

Iedereen is het eens over de waarde van persoonlijke moed in de raad, om als het nodig is tegen het meerderheidsstandpunt in te gaan. Maar voor een nieuwe eenling in de raad kan de prijs van persoonlijke moed hoog zijn. Zou het besluit van de RvC ING over het salaris van de topman anders gelopen zijn als er een jongere in de raad had gezeten? Dat valt te betwijfelen gelet op het machtsspel in de raad. Het vraagt dus om een bestuurscultuur waarin naast extrinsieke diversiteit (mannen én vrouwen, jonge mensen én ervaren mensen, plus meer kleur) ook ‘diversity of thoughts’ vanzelfsprekend is en verschillende perspectieven actief worden gestimuleerd voor betere strategische besluitvorming.

Wij merken in de praktijk dat het vaak niet lukt om die diversiteit werkelijk uit te nutten. Het gaat niet vanzelf, het vraagt oefening. In onze community van nieuwe(tijdse) toezichthouders experimenteren wij daarom met concrete nieuwe methodieken (zoals o.a. de Cirkel van Waarneming) om elkaar effectief aan te spreken en te versterken in de bestuurskamer, zelfs (of misschien wel: juist) als je daarvoor buiten je comfortzone moet treden. Inzicht in de – soms ongemakkelijke- processen die onderhuids spelen in de vergaderingen bieden de mogelijkheid om als toezichthouder je eigen handelingsrepertoire uit te breiden. Gelukkig zien we ook steeds meer belangstelling bij nieuwe commissarissen voor intervisiegroepen. Professionele intervisie is een uitgelezen middel om met de zogenaamde soft skills te oefenen, door in een intieme en veilige setting de eigen boardroom-dilemma’s te ontrafelen. Zo kan je je rol als toezichthouder beter vervullen door het ‘lastige gesprek’ op het juiste moment en op een effectieve wijze te voeren.

Wij herkennen de toestroom van een nieuwe lichting eigentijdse toezichthouders en juichen deze toe. Om vervolgens te zorgen dat het ook leidt tot beter toezicht is er werk aan de winkel aan onze bestuurscultuur. Het gaat om een cultuur waar men niet alleen de letter van de wet of code naleeft, maar in de eerste plaats handelt vanuit de WHY van de organisatie, met oog voor de mensen voor wie je het doet, dat zijn niet alleen de aandeelhouders en eigenaren, maar ook de klanten en de maatschappelijke omgeving. Een cultuur waar ruimte is voor vruchtbare gesprekken en gezonde tegenspraak onderling en in dialoog met de samenleving.

Dit artikel is eerder gepubliceerd in de Trouw op 11 mei 2018.

Karin Doms en Hanske Plenge zijn oprichters van Platform Innovatie in Toezicht (PIT), Meer informatie over het gedachtegoed en de methodieken van PIT is te vinden op toezichtmetpit.nl