De lerende organisatie: het verandermanagement voorbij

Volgens sommigen is verandermanagement, als aparte discipline, slechts een lapmiddel voor gebrekkig aanpassingsvermogen van organisaties en is de toekomst aan de organisatie waarbij continue aanpassing en ontwikkeling onderdeel zijn van het dagelijkse bedrijfsproces en van de taak van iedere manager.

Klassieke, hiërarchische organisaties (bureaucratieën) zijn goed in het beheersen van werkzaamheden en in het efficiënt opereren op stabiele markten. Toen in de tweede helft van de 20^e eeuw de omgeving steeds dynamischer werd, realiseerde het management van deze organisaties dat zij hun organisatie periodiek (schoksgewijs) moesten aanpassen en introduceerden zij ‘verandermanagement’ als aparte discipline. Met verandermanagement wordt een eenmalige aanpassing (transitie of transformatie) bewerkstelligd, maar eigenlijk is het een lapmiddel om de inherente starheid van bureaucratieën tijdelijk en kunstmatig op te lossen. Volgens André Wierdsma en Joop Swieringa, in hun boek ‘Lerend organiseren en veranderen’ (2011), doen organisaties er beter aan om een ‘lerende organisatie’ te worden, een organisatie die zich continu en op alle niveaus aanpast aan de voortdurende veranderingen in haar omgeving.

Wierdsma & Swieringa stellen dat bij een lerende organisatie sprake is van ‘drieslag leren’. De aanpassingen binnen de organisatie aan de gewijzigde omgeving beperken zich niet alleen tot aanpassingen van regels en procedures, maar gaan door tot aanpassingen in de fundamenten van de organisatie:

• Enkelslag leren leidt tot verandering van de bestaande regels (ofwel: leren op regelniveau)
• Dubbelslag leren is leren waarbij niet alleen een verandering van de regels, maar ook van de achterliggende inzichten aan de orde is (ofwel: leren op inzichtniveau)
• Drieslag leren is leren waarbij, naast regels en inzichten, ook de essentiële principes waarop de organisatie gebaseerd is ter discussie komen te staan (ofwel: leren op identiteitsniveau)

(afbeelding over ‘Drieslag leren’ van pagina 172 uit ‘Lerend organiseren en veranderen’)

De genoemde niveaus vertonen veel gelijkenis met ‘what-how-why’ ‘van Simon Sinek en kunnen dus ook gelezen worden als leren (continu aanpassen) op ‘what-’, ‘how-’ of ‘why-‘niveau door de organisatie. Organisaties die opereren in een zeer dynamische omgeving reageren vaak door veel, snelle aanpassingen op ‘what-’niveau, passen zich alleen aan de buitenkant aan, maar deze organisaties zouden naar mijn mening beter kunnen werken aan het versterken bij alle medewerkers van het leren op ‘why-‘niveau want dat is de ziel, de kern, die het ‘how’ en ‘what’ van de organisatie stuurt.

De auteurs introduceren ook het begrip ‘meta-leren’ ofwel leren leren: “wie slechts weet wat hij geleerd heeft, maar niet weet hoe hij heeft geleerd, die heeft nog heel wat te leren”. Organisaties moeten reflecteren op wat zij geleerd hebben en dit leerproces expliciet maken. Dit ‘leren leren’ geldt voor alle drie de niveaus. Hoewel de auteurs dat zelf niet doen, zou ik het inrichten van deze ‘learning loops’ benoemen als ‘vierslag leren’.

Verder introduceren zij een maatstaf voor de mate van intelligentie van een organisatie, namelijk Tobin’s Q. Deze is gedefinieerd als de marktwaarde van de onderneming gedeeld door de waarde van de activa. De teller is dan een maatstaf voor het ‘intellectueel eigendom’ (zoals kennis en reputatie) en de noemer voor de fysieke bezittingen. Volgens Wierdsma & Swieringa is een onderneming intelligent als Tobin’s Q groter is dan 10 (bron: Robert Quinn).

Hoe word je een lerende organisatie? Is dat toch ook weer niet een transitie, een eenmalige ‘verandermanagement-achtige’ aanpak? Volgens Wierdsma & Swieringa is de oplossing om gewoon klein te beginnen, dus niet top-down maar bottom-up. In de klassieke organisatie zijn denken en doen teveel gescheiden terwijl in de lerende organisatie denken en doen juist zijn gekoppeld. Presteren en leren zijn integraal verbonden doordat op ieder niveau in de organisatie, bij iedere medewerker, sprake is van directe feedback over de kwaliteit van de eigen prestaties, individuele en groepsgewijze reflectie en continue aanpassing op basis hiervan (leercyclus van Kolb). Duurzame organisatieverandering verloopt namelijk altijd via individuen, het gaat om individuele herbezinning die dan uiteindelijk leidt tot collectieve herbezinning. Dit is wat ik in een eerder artikel ‘spiraliserend veranderen’ heb genoemd.

De ruimte voor zelfsturing van iedere medewerker wordt begrensd door ieders verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van de relatie en voor het bereiken van de gezamenlijke doelstelling. Uiteindelijk ontstaat zo een netwerkorganisatie die onderlinge afhankelijkheid combineert met eigen zelfstandigheid.

De toekomst vraagt om organisaties die een hoog aanpassingsvermogen hebben (‘wendbaar’ of ‘agile’ zijn) en dat is mogelijk door een lerende organisatie te worden!

Ofwel: 'Een wendbare organisatie heeft geen reorganisaties meer nodig'