De 5 misverstanden rond zelfsturing

Aangemoedigd door het succesverhaal van Buurtzorg hebben veel organisaties zelfsturende teams geïmplementeerd. Met wisselend succes. Een mogelijke verklaring zijn de misverstanden rond zelfsturing. De belangrijkste 5 op een rij.

Enkele jaren terug werd ik als organisatiefilosoof uitgenodigd om mee te denken (‘mag ik ook tegen denken?’, vraag ik dan altijd) over een probleem rond zelfsturing in een zorgorganisatie. De organisatie had een aantal jaren eerder zelfsturende teams geïmplementeerd, maar het liep niet zoals men had gehoopt.

Sowieso sprak men niet meer van zelfsturing. Het was zelforganisatie, volgens de HR-manager die mij om advies had gevraagd. Mmm, interessant, dacht ik. Wat is eigenlijk het verschil? En weten die mensen in die teams dat ook?

Ik kwam er al snel achter dat er nogal wat misverstanden leefden rond het idee van zelfsturing, eh, sorry, zelforganisatie. En niet alleen in deze organisatie. Daarom, ter lering ende vermaeck: de 5 misverstanden rond zelfsturing/zelforganisatie op een rij.

1. Om te beginnen: het verschil tussen zelfsturing en zelforganisatie

Op internet kom je nogal wat omschrijvingen tegen van dit verschil in termen van hoeveel de teams zelf mogen bepalen. Bij zelfsturende teams zouden de teams dan verantwoordelijk zijn voor het hele proces, terwijl er bij zelforganiserende teams nog wel sprake is van sturing van buitenaf (bijvoorbeeld door een teamleider). Dat klinkt logisch, maar is eigenlijk heel vreemd.

Zelforganisatie is namelijk een belangrijk principe uit de natuur, waarbij een agent zijn eigen goddelijke gang gaat (hij gaat op zoek naar voedsel, naar een partner etc.). Hierdoor ontstaan er populatie-overstijgende patronen die niemand in de hand heeft maar waar iedereen aan bijdraagt.

Terwijl de meeste dieren (ook mensen) hier prima toe in staat zijn, zouden mensen die zich organiseren in teamverband opeens een manager nodig hebben om de kaders aan te geven?

Wat er dus eigenlijk wordt bedoeld is dat een zelforganiserend team een soort tussenvorm is tussen strak gestuurde en gemanagede teams en de vrijheid, blijheid van zelfgestuurde teams is, een soort management light. Maar dit beeld berust op een tweede misverstand:

2. Zelfsturing is vrijheid, blijheid

De teams mogen alles zelf bepalen: wanneer ze werken, hoe ze werken, of ze de administratie bijhouden… De beeld van ‘vrijheid, blijheid’ bestaat vooral bij de tegenstanders van zelfsturende teams. ‘Er moet toch iemand zijn die de richting aangeeft, anders wordt het een puinhoop!’

Ja, als ik manager zou zijn, zou ik dat ook zeggen, want anders ben ik niet meer nodig. Maar de werkelijkheid is dat de sturing en controle binnen zelfsturende teams waarschijnlijk strenger en steviger is dan bij gemanagede teams. Waarom? Omdat je je binnen zelfsturende teams minder makkelijk kunt verschuilen. Het zijn tenslotte je directe collega’s. En aangezien de mens een groepsdier is, willen we koste wat kost voorkomen dat we uit de groep gegooid worden. 

3. De teams bepalen alles zelf

Ja, dat zouden ze wel willen, maar zo zit de wereld niet in elkaar. De teams opereren in een wereld waarin heel veel zaken al zijn geregeld: wie je klanten zijn, hoe je de administratie bijhoudt, wie je mag aannemen, hoe je je geld krijgt… Ook moeten er voortdurend afgestemd worden met de rest van de organisatie, zeker wanneer er veel onderlinge afhankelijkheden zijn.

Natuurlijk kunnen de teams daarvan afwijken, maar dat zou onverstandig zijn, want dan krijgen ze bijvoorbeeld hun geld niet, lopen de klanten bij ze weg of leveren ze iets op waar de andere teams niet op zitten te wachten. Wat dat betreft organiseert het zich vanzelf: daarom heet het ook zelforganisatie.

4. Het werken in een zelfsturend team maakt het leven een stuk eenvoudiger

Ja, was het maar zo. Maar ik vrees dat het tegendeel waar is. Je hebt misschien minder gedoe met managers die denken het allemaal beter te weten en die je voortdurend vertellen wat je moet doen. Maar je moet ook heel veel dingen zelf regelen die je vroeger over de schutting van de manager kon gooien: gedoe tussen collega’s, vervanging bij ziekte, vakantieroosters, het werven van nieuwe collega’s, contracten, het werven van nieuwe klanten… Ik ken veel mensen in zelfsturende teams die om die reden sterk terugverlangen naar een manager die alle shit voor ze opruimde. Wel zo gemakkelijk.

5. Het kan overal

Dit is eigenlijk geen misverstand. Want ja, het kan overal. Sterker nog: zelforganisatie gebeurt al overal, elke dag opnieuw. Mensen doen hun werk, ook als de manager even niet kijkt of als de organisatie dit werk bijna onmogelijk maakt door alle regels en protocollen die vakmensen worden opgelegd. Dat is het grote wonder van zelforganisatie (en heeft dus niet zoveel te maken met of je in een zelfsturend team werkt of in een strak gestuurde organisatie met veel management).

En tegelijkertijd is het werken in zelfsturende teams niet overal even gemakkelijk. Bij Buurtzorg hebben ze een vrij simpel businessmodel: een goed opgeleide verpleegkundige gaat langs bij een cliënt en doet wat nodig is. Daar is weinig onderlinge afstemming voor nodig. Maar wil je een Airbus bouwen, dan is het wel handig als het team dat de vleugels ontwerpt rekening houdt met de afmetingen van de romp. Daar is dus veel meer onderlinge afstemming noodzakelijk.

Dat betekent dus dat er geen one size fits all-model bestaat. Je moet elke keer weer kijken: wat is hier aan de hand, en wat is er nodig om de taken die wij ons gesteld hebben zo goed mogelijk te verrichten?

Gelukkig zijn wij mensen daar heel goed in.