Betere ideeën: komen die van boven of van onder uit de organisatie?

"80 percent of an organization’s potential is in ideas from the frontline, and 20 percent is in ideas from management."

(The Idea-Driven Organization)

Hij klapt het sprookjesboek dicht en ziet dat de jongste slaapt. Zo'n verhaal voorlezen werkt altijd. Eén zin uit het sprookje blijft door zijn hoofd spoken: de zeven dwergen gaan elke dag fluitend en zingend naar hun werk in de mijn. Ook hij zou dat wel willen, maar ziet en hoort om hem heen het tegenovergestelde. Op het internet leest hij over onderzoeken van Gallup: het lukt al jaren niet echt om de boel te laten swingen op de werkvloer. Zelf denkt hij dat echt contact tussen collega's en afdelingen de schotten kan doen zakken. Het zou mooi zijn als iedereen er mag zijn met zijn of haar mening en ideeën. Een veilige omgeving is daarvoor wel een voorwaarde.

In zijn hoofd vormt zich het idee om de verhalen te laten stromen, we zijn tenslotte ‘story-telling animals’! Het uitwisselen van kennis en ervaringen kan ook nog eens leiden naar verbeteringen door persoonlijke kennismaking, onderling begrip en respect. Zijn verhaal vormt zich al in zijn hoofd. Het is eigenlijk simpel: het rouleren van collega's over verschillende afdelingen voor de periode van een week. Aangekomen op de werkplek schrijft hij zijn idee in een e-mail om die met iedereen te delen.

Deze medewerker is betrokken en denkt na over de zaken die spelen op de Vloer. Nu heeft hij een mail geschreven die ten goede komt aan het hele bedrijf. Lang heeft het in zijn hoofd gespookt wat hij met zijn plannen aan moet.

Al minutenlang hangt zijn vinger  boven de verzendknop. Hij twijfelt of hij het wel moet doen. In de wandelgangen hoort hij veel, gefundeerde en ongefundeerde berichten komen voorbij. Wat is nu waar? Zelf krijgt hij veel informatie door goed te luisteren. De Chinezen zeggen dat we niet voor niets twee van die ontvangers hebben.

In deze tijden werken veel mensen met een computer. Het is een handig en geduldig instrument. Veel zaken kunnen nu nauwkeuriger en sneller behandeld worden. Het is makkelijk. Berichten kun je nu naar de buurman aan de andere kant van de tafel sturen. Ook afdelingen, of zelfs het hele bedrijf, kunnen je een kopie sturen. Ook kun je emoticons inzetten om het gebrek aan non-verbale communicatie te compenseren.

Zweet parelt van het hoofd van de medewerker. Hij twijfelt nog steeds.

Vele verdiepingen hoger leunt de CEO tevreden achterover. Nu zijn secretaresse zijn relaas nog eens voorleest, groeit het vertrouwen in zijn eigen verhaal. Als ze het even op de mail zet, kan het bericht vandaag nog het bedrijf in. Het consultancybureau heeft goed werk verricht. Met dit plan zal de trein weer gaan rijden, zoals ze weleens zeggen. Secuur typt de secretaresse het belangrijke statement over en na een check vliegt het bericht aan allen de digitale wolken in. De analyse van het consultancybureau duidt op een gemankeerde communicatie en subculturen die niet willen samenwerken. De aanbeveling is een zogenaamde ‘Linking Colleague’ te implementeren: deze maakt contact tussen de eigen afdeling en andere groep(en) collega's. De CEO vond het wel wat abstract, maar hij was niet zo verstandig om na te vragen of het de medewerkers aansprak.

De twijfel neemt toe. Wat zullen de reacties zijn? Van vermoeidheid valt de vinger van de medewerker op de verzendknop. Ook zijn mail gaat het bedrijf rond. Er is niks meer aan te doen.

Die dag komen er twee mails in de inbox van de medewerkers. Ze verschillen in intentie en kracht niks van elkaar. Ze pakken zelfs hetzelfde pijnpunt aan en komen allebei met een voorstel tot verbetering. De vraag is welke aanpak gaat beter werken en welke reacties zullen de verzenders bereiken? En zullen ze verschillend zijn?

De medewerker zal slecht slapen, de CEO slaapt waarschijnlijk beter.

Eric Smallenburg schrijft regelmatig over management & organisaties, maar dan bij voorkeur vanuit het perspectief van De Vloer.