@ Erik,
Je titel is mij uit het hart gegrepen. Je analyse kan ik me helemaal in vinden. Ik wil er aan toevoegen dat cascaderen het 'prettige gevoel' van controle geeft. Stop in het doosje. Klus geklaard en daarmee afgerond. Bij je oplossing vraag ik me af of je weer niet in dezelfde valkuil stapt. Intranet begrijp ik maar waarom kies je voor lijnmanagement. Waarom schakel je bij veranderingen niet over op netwerken binnen de organisatie. Netwerken die op hun beurt invloed kunnen uitoefenen op teams waar ze deel vanuit maken en daarmee het lijnmanagement helpen veranderingen door te voeren.
Groet van
Nieuwe Ogen
Ferry kok

Zeer sterk artikel. Dit is een van de allerbelangrijkste processen die binnen organisaties onder de aandacht gebracht dient te worden.

Ik zou nog wel een elfde, zeer belangrijke kanttekening willen toevoegen (in aansluiting op punt 6 & 8), namelijk, het verschil tussen implicatie en explicatie. De informatie die een manager vanuit een hoger echelon ontvangt dient op 2 manieren te worden gebruikt. Ten eerste om de werkzaamheden in het eigen echelon te kunnen uitvoeren en ten tweede om deze naar een lager echelon te kunnen vertalen. Het is van belang dat de informatie dus eerst binnen het eigen echelon wordt uitgelegd en er wordt gekeken naar de implicaties ervan op dit niveau. Dit heeft namelijk ook consequenties voor de vertaalslag naar de onderliggende echelons. Het lijnmanagement dient als zodanig dus niet alleen als boodschapper, maar is zelf tevens onderwerp van de informatie.

Een goed voorbeeld is het communiceren van een bedrijfsstrategie. Wanneer de uitleg ervan niet duidelijk aansluiting vindt met de dagelijkse praktijk binnen een echelon, kan men de strategie ook geen handen en voeten geven (context en detail). Wanneer deze toepassing in acht wordt genomen gaat het meer om de 'waarom' vraag dan de 'wat' vraag en worden zaken voor lagere echelons veel sneller helder.

een beetje treurig word ik wel van dit artikel. Communicatieprofessionals die managers moeten helpen om een informatievoorsprong op medewerkers te verwerven zodat ze meer gezag kunnen verwerven. Voor welke probleem wordt hier nu een oplossing gezocht?
Ik moet denken aan het in de advieswereld rondzingende succesverhaal van Buurtzorg Nederland, Een organisatie die het lukt om de bureaucratische thuisorganisaties met hun managementlagen en uitgebreide staf op alle fronten de loef af te steken. Ik denk niet dat zij zo'n cascadeprobleem kennen en zeker niet dat ze iets aan dit type recepten hebben. Pas dus op om steeds verfijndere communicatiestrategien en -producten te bedenken die organisaties alleen maar verder weg brengen van de zo broodnodige eenvoud in organiseren.

Een zeer herkenbaar artikel!

Ik ben al enkele jaren een tegenstander van communicatie via lijnmanagers. In veranderingsprocessen kies ik er juist voor om mensen en/of afdelingen persoonlijk aan te spreken. Juist ook om zelf te kunnen bepalen hoe de boodschap gebracht wordt en om de boodschap af te stemmen op de mensen die het op dat moment horen.
(zie ook de reactie van Sven Kieft)

In het verleden heb ik het vaak meegemaakt dat er verkeerde beelden ontstonden bij medewerkers op afdelingen. De belangrijkste oorzaken in mijn visie:
- de mate van interesse in het veranderingsproces bij de betreffende lijnmanager
- de communicatievaardigheden van de betreffende lijnmanager
- de tijdstippen waarop de lijnmanager communiceert (afdelingsoverleggen)

Vooral de laatste vind ik persoonlijk lastig, je bent niet bekend met het moment waarop mensen op de hoogte zijn van de ontwikkelingen.

Ik kies er nu vaak voor om zelf de communicatie te doen, eventueel samen met de lijnmanagers. Dit kost mij veel tijd, maar ik vind ook dat het heel veel kan opleveren. Ik kan reacties vaak gebruiken voor het vervolg van het veranderingsproces. Iets wat ik in het verleden vaak miste. En, ik kan vragen van medewerkers beter beantwoorden, zodat er eerder in het veranderingsproces een breder draagvlak ontstaat.

Dank voor jullie reacties so far!
@Ferry Netwerken hebben een fluïde, ongrijpbaar en vaak situationeel karakter. Bieden weinig 'houvast' als aangrijpingspunt om de lijncommunicatie te versterken. Vandaar dat ik het primair zoek in de bestaande teams met de eigen leidinggevende. Netwerken hebben echter onmiskenbaar invloed op de informatievoorziening en betekenisgeving (zie punt 3 en 4).
@ Sven: eens met je toevoegingen, dank!
@Frans ja, het is treurig dat de cascade niet werkt en dat we anderen (comm profs ) zouden kunnen inzetten om hen (nog beter) te 'leren communiceren'. Het is echter de organisatierealiteit die laat zien dat we nog geen antwoord hebben op die illusie. Het versterken van het communicatief potentieel bij de leidinggevenden zelf zou derhalve mijn antwoord zijn. We lossen nu inderdaad een communicatieprobleem op terwijl er in (te) grote organisaties sprake kan zijn van overgeorganiseer.... Het is maar welke bril je op zet om naar dit vraagstuk te kijken. Voor beide valt iets te zeggen.
@ PieterV = kennelijk een hoger manager/directielid? Het vanuit die positie mensen aanspreken en met hen samen de dialoog voeren heeft veel voordelen. En als je als topman die communicatieve gave hebt: benutten! Vraag is dan wel waar de teamleider of het afdelingshoofd blijft..... Het samen doen zoals jij doet, is misschien voor haar of hem toch een beetje gezichtsverlies? Kan ie het niet alleen af? Moet de baas erbij gehaald worden om het nog eens/duidelijker over het voetlicht te brengen? Je zult dan als hoogste leidinggevende in elk geval voorzichtig moeten opereren. Hoe veilig is de setting voor medewerkers om iets terug te zeggen? Laten ze het achterste van hun tong wel zien? Bij de eigen directe baas zijn ze misschien opener. Bovendien hecht ik veel waarde aan het binnen het eigen team, samen met de directe baas betekenis geven aan de complexe werkelijkheid (zie het artikel). De hoogste leidinggevende heeft vaak onvoldoende gevoel voor de gedetailleerde vragen van de medewerkers, zeker in de overgeorganiseerde (te) grote organisaties. Misschien daarom liever na elkaar opereren: eerst de directie aan het woord en in gesprek (als dat kan...) daarna in eigen teams met de eigen direct leidinggevende samen betekenis geven.

Prima artikel dat de vinger legt op de zere plek van zeer veel organisaties. Toch een opmerking.
In de uitwerking wordt wel benoemd maar blijft mijns inziens uiteindelijk onvoldoende benadrukt dat beter (leren) communiceren niet een zaak is van het management alleen maar van de hele organisatie. Dat vraagt dus om ondersteuning van het management èn de organisatie als geheel bij het uitdragen van de boodschap en het oppikken (= zichtbaar in de boodschap verwerken) van de reacties daarop. En dat niet een keer (bij voorbeeld bij een reorganisatie) maar structureel. Denk daarbij zeker ook aan de optie om (natuurlijk) ALLE medewerkers op een of meer manieren bij de communicatie te betrekken, maar tegelijk meer ruimte (dus ook tijd) te geven aan die medewerkers die zich actief en betrokken opstellen binnen die communicatie. Zij zijn de ambassadeurs op de werkvloer tussen de formele(re) ommunicatiemomenten.
Op die manier communiceren kost onvermijdelijk tijd op alle niveau's in de organisatie, die er dan ook voor moet worden vrijgemaakt. Reken dus met enig productieverlies wat op de langere termijn zeker een goede investering zal zijn. Immers, alleen dan ontstaat er en wordt er onderhouden een organisatie met open communicatiekanalen die in goede en slechte tijden flexibeler, efficiënter, effectiever en dus renderender zal zijn.

Op een prachtlocatie in Frankrijk al met Erik en andere professionals het hoofd gebogen over deze problematiek. Want dat is het! Ik vind het een goed artikel omdat het stap voor stap inzicht geeft in de huidige situatie en inspirerend is om na te denken over de oplossingen. Want geen bedrijf, manager en situatie is gelijk. Mijn ervaring is dat de nadelige gevolgen van het niet functioneren van het cascademodel, namelijk dat het management denkt dat de mensen op de werkvloer op de hoogte zijn, ook zichtbaar te maken zijn voor het management. Zij nemen namelijk beslissingen gebaseerd op wat zij verwachten dat er is gecommuniceerd. Voor hen staat informeren gelijk aan begrijpen. Daar zit nu juist het probleem. Door het ontbreken van interactie kun je niet zeggen dat je ook begrepen bent. Als externe adviseur hoor ik zo vaak dat het management niet begrijpt waarom zaken niet gebeuren zoals ze het hebben gecommuniceerd. Ik heb ooit voor een fantastische CEO gewerkt die na mijn verhaal aangaf zelf met de manager in dialoog te willen gaan. Hij heeft ze gevraagd om aan de hand van een aantal stellingen (beleidsbeslissingen die richting geven aan ieders handelen) hem feedback te geven aan de hand van vier mogelijkheden:
1. ken het beleid en weet hoe ik dit moet uitvoeren
2. ken het beleid maar weet onvoldoende hoe ik dit moet uitvoeren of wat er van mij en mijn medewerkers wordt verwacht
3. voor mij is het beleid nog niet helemaal helder
4. ik ben onbekend met het beleid
We lieten de managers alle stellingen in de verschillende 'kamers' plaatsen. Op deze wijze had hij precies in de gaten wat wel en niet was overgekomen. Gezamenlijk met de managers hebben we vervolgens gekeken naar waar het mis ging. Per beslissing wordt nu gekeken op welke wijze dit het beste (interactief) kan worden gecommuniceerd. Dus Erik fijn dat je ons weer inspireert, want volgens mij raken we nooit uitgeleerd over dit onderwerp. Groet Gonda

Dit artikel is een mooie aanvulling op het onderwerp van mijn masterscriptie Bedrijfscommunicatie naar verticale verschillen (zie artikel in januarinummer van I.C.). Uit dit onderzoek is gebleken dat de dialoogvorm erg gewaardeerd wordt door medewerkers en middenmanagers, terwijl directeuren er helemaal geen aandacht voor hadden.

Ik vraag me wel af of een teamoverleg waarbij vragen gesteld worden in de praktijk ook werkt. De sfeer en cultuur moet er toch in ieder geval zijn zodat er ook een soort vertrouwensband is tussen leidinggevende (ook van de frontlijn) en medewerkers. Het is ook de vraag of een teamoverleg dat geinnitieerd is door de leidinggevende een zuivere vorm van dialoog is. Het initiatief komt immers van boven.

Om de knelpunten te achterhalen in de lijncommunicatie kan ook de Critical Incidents Technique toegepast worden bij leidinggevenden en medewerkers op verschillende niveaus in de organisatie. Een idee is om een medewerker van de communicatie-afdeling daarvoor te scholen, zodat hij/zij dat onderzoek kan doen.
Deze methode legt duidelijk bloot waar de communicatiemisverstanden zijn in de lijn. Op die manier kunnen leidinggevenden en medewerkers op alle posities in de lijn concreet zien wat er hapert. Is het niet beter dat alle betrokkenen zich bewust zijn van deze moeilijkheden zodat het makkelijker wordt zich in te leven in de ander (hoger of lager in de lijn).

Conclusie: dit artikel is zeer de moeite waard; bovendien biedt het in ieder geval adviezen om een echt probleem aan te pakken.

heel interessant dit artikel. inderdaad heb ik gemerkt dat het cascade principe grote nadelen heeft, bijvoorbeeld omdat de boodschap halverwege de "afdaling" vervuilt raakt of negatief gekleurd raakt door de opvatting van de lagere managers. dan doet het meer schade dan goed aan het veranderproces.
ook als het roddelcircuit de officiele informatie al vóór is en daar nog een negatieve klank aan geeft dan is het een verloren wedstrijd.

waarom wordt niet meer gebruik gemaakt van de OR om veranderingen te communiceren?
hun boodschappen worden toch vaak in een ander daglicht gezien dan dat van de direct leidinggevende of hogere managers.

verfrissende voorbeelden die ik heb meegemaakt:
-een persoonlijke brief van de directeur voor letterlijk iedereen waarin het hoe en waarom van de verandering werd beschreven.
-een meeting voor alle managementlagen en kantoorpersoneel samen waarbij men in 1x de boodschap kreeg.
-niet communicatie maar p&o mensen helpen de managers om de verandering toe te lichten en hebben antwoorden op detailvragen.

Bedankt voor jullie reacties Pieter, Gonda, Hanny en LW!!
@Pieter: ik zou het geweldig vinden als we iedereen in de orgaisatie beter zouden kunnen leren communiceren, want je hebt natuurlijk helemaal gelijk dat we idealiter ook medewerkers een rol zouden moeten geven. Mijn ervaring is dat je het beste kunt beginnen met de leidinggevende. In tweede instantie betrek ik dan het hele team.
Ik onderschrijf jouw idee van het structurele karakter van ondersteuning van middlemanagers op dit onderwerp! Dat komt wellicht in het artikel niet zo expliciet naar voren.
@Gonda: eens dat men denkt dat informeren = begrijpen. En dan achteraf van de koude kermis thuiskomen als mensen het niet blijken te weten.... Wat een mooi voorbeeld van die CEO!
@ LW De OR worstelt in mijn ervaring ook met de communicatie met haar achterban. Zij willen zich in verandersituaties ook veelal niet laten inkapselen door als informatiebron gebruikt te worden. Zo houden ze de handen vrij om er zelf ook 'iets van te vinden'. Het is ook om die reden dat directies of projecttteams die groep geen expliciete rol wil geven. Ze hebben een belang/zijn partij in het spel van verandering...
Je verfrissende voorbeelden zijn wat mij betreft niet zo nieuw. Ze hebben volgens mij alleen zin als je vervolgens in teams betekenis laat geven aan de toch vrij algemene statements in brief of meeting. Wat is er aan de hand? Wat betekent dat voor ons? Wat moeten we nu doen? zijn ook hier de drie vragen die teams als vervolg hierop met elkaar moeten bespreken. En dan kom je weer uit op de rol van de leidinggevende als initiator en facilitator van zulke gesprekken. Want met alleen een brief en/of een meeting red je het echt niet (en ook niet met tien brieven en tien meetings ;-))
Over de rol van P&O het volgende. Zeker kunnen zij ook een rol hebben om managers te helpen. Bedenk echter dat de vijf genoemde thema's wel specifieke communicatiethema's zijn. Het is niet voor niets dat ik juist de groep communicatieprofessionals naar voren schuif om hierin een leidende rol te gaan spelen. Ik zie ze dat overigens nu nog te weinig doen....