Het Financieel Dagblad van 8 juni 2017 beschrijft het ontslag en de overplaatsing van een tiental managers en een groot aantal hypotheekadviseurs vanwege het frauduleus plaatsen van handtekeningen van klanten op documenten in hypotheekdossiers.
Signalen over misstanden werden door het hogere management in de wind geslagen en er was sprake van een eilandcultuur. Bepalend voor het gedrag van de frauderende medewerkers was de hoge prestatiedruk op het behalen van targets. Op de achtergrond speelde de angst van medewerkers om in het kader van de reorganisatie eerder voor ontslag in aanmerking te komen als zij de targets niet zouden halen.
Ontstaan angstcultuur
Volgens ABN Amro is sprake van een cultuurprobleem. Een terechte conclusie. Dergelijke problemen zijn niet uniek voor de bank. Recent i...
@ABN Amro
@Financieel Dagblad
@ Trouw
#leiderschap
#governance code
#angstcultuur
Beter dan jij zou ik het niet kunnen verwoorden oftewel ik ben het volledig met je eens. In mijn boek geef ik in lijn met jouw betoog ook aan, dat cultuur niet een te 'managen' object is, maar vooral ook de bril is, die we op hebben als we naar de organisatie in haar context kijken. De toezichthouders kleuren met hun kijk de cultuur in. De kracht van een sterk team zit dan ook in 'meervoudig' kijken.
Daarnaast hebben toezichthouders dezelfde uitdaging als bestuurders: hoe staat het met de soft controls? Hoe weten we of de cultuur van de organisatie effectief en gezond is? Juist in de huidige dynamische tijd gaan ontwikkelingen sneller dan ooit en is de behoefte aan soft controls groter. Immers, we sturen steeds meer op gezamenlijke waarden om de dynamiek het hoofd te kunnen bieden. Dat verlangt een continu inzicht in de cultuur, in alle hoeken van de organisatie. Naar mijn ervaring is dat een grote uitdaging voor bestuurders en toezichthouders: hoe krijg je meer zicht op de cultuur zonder de mensen in de organisatie daar voor lastig te vallen met vragenlijsten?