Bert Overbeek is trainer, coach en interim manager, maar tegenwoordig kan je ook zeggen: organisatiedokter en -innovator. Opgeleid door NS en Schouten en Nelissen, besloot Jongebazen-oprichter Bert Overbeek na 25 jaar loondienst om voor zichzelf te gaan werken. Hij wilde zijn klanten meer op maat bedienen, de basis van zijn werk verdiepen en de kwaliteit van zijn werk vergroten en had het gevoel dat hij daarvoor onafhankelijk moest kunnen opereren. Hij is er gelukkig van geworden. (Website met filmpje: www.pitchersupport.jimdo.com)
Prof. dr. Mastenbroek van Managementsite ‘ontdekte’ dat Overbeek meer kon dan bedrijven helpen met verbeteringen van resultaat en sfeer. Hij vroeg de schrijvende organisatieontwikkelaar of hij een weblog voor jonge managers wilde bijhouden, als partnerlink van het grote ManagementSite. Dat was tien jaar geleden. Sindsdien schreef Overbeek bijna 1500 artikelen en zes boeken. Ze werden uitgegeven door Haystack en door Futuro Uitgevers. Twee boeken werden bestsellers en eindigden in de top 10 (‘Het Flitsbrein’ en ‘Mannen en/of vrouwen’).
Overbeek vindt kosteloze kennisdeling en informatie-uitwisseling zo belangrijk, dat hij hier op jongebazen.nl nu 10 jaar de finesses van het managementvak deelt met vakbroeders en collega’s. Daarmee liep hij voor op de moderne social media trends waarin het ‘geven’ van gratis informatie een marketing tool is geworden.
Meer dan 100 000 mensen bezoeken Jongebazen per jaar. En het heeft hem veel respect opgeleverd in managementland. Alles wat te maken heeft met het verbeteren van organisaties, teams en mensen boeit hem. 21 jaar ervaring en intensieve studies helpen hem daarbij. Zijn humor leidt er toe dat mensen hem graag inhuren als spreker en inspirator, en zijn veelzijdigheid heeft hem het compliment van een topvrouw opgeleverd, dat hij altijd een eigen gezichtspunt kiest en je daardoor aan het denken zet.
Organisaties weten de weg naar hem te vinden. Hij zei daarover in een interview: ‘Het is niet altijd makkelijk om mijn werk te combineren met jongebazen, omdat je op zo’n blog wel eens inzichten los wilt maken die strijdig zijn met wat gangbaar is in mijn vak. Wat zegt hij daar nu weer?, denken opdrachtgevers dan. Maar ik kan ze gerust stellen. In mijn werk kan ik me goed op een opdracht richten.’
Bert twittert op Goeroetweets, een titel die is afgeleid van zijn boek ‘Goeroegetwitter’. Het woord ‘goeroe’ is duidelijk met een knipoog. Want hij is wars van goeroeneigingen, en prefereert laagdrempeligheid. Jongebazen heeft een eigen groep op Linkedin.
Correspondentie met Bert Overbeek via pitcher.support@hetnet.nl Zijn website is www.pitchersupport.jimdo.com
Wat mij opvalt in de voorbeelden zijn met name de veranderingen die aangebracht worden in de onderlinge relaties: intensief met elkaar moeten samenwerken, informele setting, met elkaar in aparte locaties.
Kortom: Grote onderlinge afhankelijkheid om een gemeenschappelijk doel te bereiken. Het ‘levelen' vd verhoudingen door feedback en het delen van persoonlijke ervaringen. En 'weg van alles dat geassocieerd kan worden met hiërarchisch gedrag’.
De machts- en afhankelijkheids relaties krijgen aldus een stevige zwaai.
Op deze manier kan men elkaar directer aanspreken op het eigen gedrag en op de eigen verantwoordelijkheid om bij te dragen aan het gemeenschappelijke doel.
Dat is ook de bedoeling en dat lukt.
In het door jou tevens vermelde Zimbardo experiment met een gesimuleerde gevangenis-setting gaat het ook om veranderingen in de relaties. De steile hiërachie en de grote machtsafstand doen een destructieve dynamiek ontstaan.
Volgens mij hebben we hiermee de drijfkracht bij uitstek voor gedragsverandering in het vizier. Een factor die we ook in allerlei variaties zien bij vormen van ‘nieuw organiseren’ in contrast met piramidale, meer bureaucratische organisatievormen.
Hoe passen veranderingen in de machts- en afhankelijkheidsrelaties in jouw model?
Groet/Willem
Echter ziet de auteur een belangrijk obstakel helemaal over het hoofd:
Bij veel veranderprojecten zijn financiële mensen betrokken die zonder inhoudelijk enig verstand van de gebruikerskant nog de ict-kant hebben altijd blijven roepen, dat het allemaal te duur gaat worden en niet snel genoeg gaat, waardoor ze uiteindelijk niet alleen de mislukking van het project veroorzaken maar ook voor hogere kosten zorgen (zie bijv. projecten als de Amsterdamse Noord-Zuidlijn).
Zolang men niet beseft dat te toegevoegde waarde van financiële mensen uitsluitend ligt in het verzorgen van de benodigde middelen en hen verder van alle besuitvorming uitsluit, gaat het beslist niet lukken!
Ik deel volledig je analyse. Op je vraag hoe dit inpast in de machtsverhouding is de eerste neiging te antwoorden: Niet! Maar gelukkig is er volgens mij wel een uitweg. De weg van macht kantelen naar wederzijds respect en hiërarchische afhankelijkheid verruilen voor wederzijdse afhankelijkheid. Zodra management stopt met zich uitsluiten van elke gedragsverandering en het eenzijdig aan medewerkers opleggen ervan, staat de weg open om met en van elkaar te leren. Dat vraagt wat van beide partijen. Bovenal moeten beide zich gewoon als volwassenen gaan gedragen en elkaar gelijkwaardig aanspreken, aansporen en aanmoedigen.
Beste Wolgang,
Je voorbeeld van de financier en NZ-lijn staat voor mij te ver buiten verandering van gedrag. Gedrag verandert alleen door met vallen en opstaan te oefenen. Kortom, leren doen we in de praktijk. Door te gaan doen levert het (na inleren) geld op ipv dat het geld kost. Kortom: Dingen kosten geld, aangepast gedrag levert geld op.