Beste Bert,

Bij het lezen van je case gaat het me al meteen duizelen van wie nu wat wel of niet tegen of over wie durft, moet , wil of kan zeggen en op welke manier.
Wat zou ik doen?

1) me niet bemoeien met de inhoud en geen inhoudelijke oplossingsvoorstellen doen
2) een gesprek (of 2) voeren met Coen over zijn persoonlijk leiderschap. Hoe kan dat effectiever? Als hij daarover duidelijkheid heeft, gaan we door met stap 3.
3) een bijeenkomst met iedereen waarbij Coen de leiding heeft en ik hem ondersteun. In deze bijeenkomst gaan we inventariseren wat ieders onderliggende belangen zijn in combi met de vraag: hoe kunnen we in de toekomst beter samenwerken?
4) nog een bijeenkomst waarin de teamleden en Coen samen met behulp van een bepaalde methodiek onder mijn leiding tot een gezamenlijke oplossing komen. Welke methodiek dat zal zijn hangt van het niveau, de leerstijlen etc. van de betrokkenen. In de praktijk varieert dat van een Socratisch Gesprek tot een Theaterstuk. In ieder geval laat ik iedereen kijken naar het gehele systeem dat ze samen vormen en niet alleen naar individuele zaken. En we maken een SMART afsprakenlijstje.
Bijeenkomst 3 en 4 bij voorkeur kort op elkaar op een ochtend en middag van dezelfde dag.
5) Een tijdje later een nagesprek met Coen gevolgd door eventueel een individuele training / coachtraject.
Graag hoor ik van je wat jij indertijd hebt gedaan en wat je van de door mij voorgestelde aanpak vindt.
Met vriendelijke groet,
Gonnie Hoonhout - directeur Om de Tafel Communicatie

Mijn eerste reactie op deze case is om uit de oorzaken te blijven. Iedereen heeft daar zijn eigen idee over en er spelen, zeker als mensen al lang samenwerken, zo veel dingen mee dat het een illusie is om te denken dat er 1 oorzaak is. Het is prima als mensen verschillend denken over hoe het zo ver gekomen is.

Ga op zoek naar wat de medewerkers wel zouden willen en hoeveel risico ze bereid zijn hiervoor te nemen. Als ze meer openheid willen hoort daar het risico bij dat de 'pleuris uitbreekt' of de 'sfeer verziekt wordt'. De medewerkers en de leidinggevende moeten bereid zijn dat risico te lopen. net als de bereidheid om iemand over te plaatsen of te ontslaan als dat noodzakelijk blijkt om de gewenste situatie te bereiken.

Als deze bereidheid er niet is moet je als adviseur ook aan durven geven dat de situatie dan gewoon blijft voortbestaan. De medewerkers en manager hebben er dan onvoldoende last van om er wat aan te doen, de druk moet dan eerst nog verder oplopen.

Als de bereidheid er wel is kun je als adviseur de rol van procesbegeleider op je nemen in een gesprek met alle betrokkenen. De deelnemers aan het gesprek uitnodigen hun idee te geven, aan te laten geven hoe ze het zouden willen, wat ze missen. Aangeven dat verschillen er mogen zijn. Er op letten dat mensen ook naar elkaar luisteren, het effect van hun gedrag laten benoemen etc.... En tot slot zelf hun conclusies laten trekken en je eigen idee benoemen. Dit vergt veel van je rol als adviseur en van de deelnemers maar is een investering voor de lange termijn.

Ben ook wel benieuwt wat je eigen oplossing was.

Complexe vraagstukken kennen geen simpele oplossingen maar je moet ergens beginnen. Los van wie hier de waarheid spreekt is er 1 die het zover heeft laten komen. En die nog steeds blijk geeft niet aan het stuur te zitten om oplossingen te verzinnen. Ik zou de baas van Coen adviseren Coen (tijdelijk) op non-actief te stellen en een interim-manager orde op zaken laten stellen.

Ik heb ooit iets dergelijks bij de hand gehad. Op een data-entry afdeling met alleen vrouwen waren ook twee kampen ontstaan en werd dat ook niet expliciet gemaakt.

Ik heb dat toen wel expliciet gemaakt, anders valt het niet te bespreken. Daarna moet je voorkomen dat de boel in je gezicht ontploft, want je zet wel wat op scherp.

Mijn aanpak is als volgt:
voor het op scherp zetten heb je één op één gesprekken gevoerd, dat is dodelijk. Je wordt namelijk bijna automatisch met één van beide kampen meegezogen. Daar helpt een professionele attitude niks aan, je bent nou eenmaal menselijk. Helaas is een intake noodzakelijk om de sleutelfiguren in het conflict te identificeren.

Daarna moet je in kleine groepen rondetafelgesprekken houden waar jij als gespreksleider een strakke hand in houdt. Ieder mag zijn zegje doen en de anderen houden hun mond als iemand aan het praten is. Ik zou in dit geval met Ans, Belinda, Cor en Joop een uurtje rond de tafel gaan zitten. Na een rondje ligt alle pijn op tafel. Dat vereist soms doorvragen van de gespreksleider om de boodschap achter de boodschap op tafel te krijgen. Sta geen weerwoord of verweer toe in de ze ronde en laat wat gezegd is even bezinken. Laat mensen bij voorkeur veelal zinnen formuleren in de trant van:
"Ik voelde mij..."
"Ik heb dat ervaren als..."
"Ik vind het jammer dat..."
"Ik zou graag zien dat..."
En minder in de trant van:
"Zij zei...", "Hij deed...", "Zij wilden..." en "Hij kreeg..."

Nadat ieder zijn zegje heeft gedaan is het tijd voor een tweede ronde. Dat mag geen welles/nietes-ronde worden. Ook hier een straffe hand (gelukkig dwingen vreemde ogen). Pas veel vragen toe, open en gesloten vragen wisselen elkaar op het juiste moment af. Werk langzaam toe naar een dialoog en een werkbare toekomst. Een dialoog betekent dus niet dat beide partijen hun zegje doen, maar dat er ook naar elkaar geluisterd wordt. Luisteren betekent niet dat we elkaar aanhoren, maar dat we ons in de ander verplaatsen. Dit betekent overigens niet dat de zaken die in het verleden zijn gebeurd ook door iedereen meteen moeten worden verwerkt. Ieder verwerkt pijn in zijn eigen tempo. Wel moet er oplossingsgericht worden gedacht zodat je als afdeling verder kan.

Daarna kan een derde ronde worden gehouden waarbij de hele afdeling aanwezig is. Dat is niet altijd noodzakelijk of wenselijk. Ik ben er wel voorstander van om daarna de indeling van de afdeling door elkaar te schudden. Mensen ontlenen status en aanzien op hun werk, de pikorde in de groep, mede aan de strategische ligging van hun kantoorterritorium. Drie plaatsen zijn van belang:
1. De plaats die het dichts bij het gezag ligt (baas of meest charismatische collega: op zich al een leuke discussie wie feitelijk gezag voert op de afdeling);
2. De plaats met beste uitzicht;
3. De plaats met minste toezicht.

Door het door elkaar schudden van een afdeling verliest iedereen bestaande zekerheden en moet de pikorde zich opnieuw zetten. Pas dit niet zonder meer toe. De kans bestaat dat iemand zondebok wordt. Deze pispaal wordt dan als schuldige gezien voor het drama wat een ieder overkomt met het verliezen van vertrouwd territorium. Wees daarna dus alert op pesten.

Dennis van der Spoel
ADES Managementstrategieën (www.adesinfo.nl)

Coen zal moeten inzien dat de pleuris niet uit zal breken, maar er al is en zelfs twee mensen ziek thuis houdt.

Coen zal in een open gesprek met Joop, Ans en Belinda aan moeten geven dat hij het gekonkel zat is.

Erachterkomen wat er met Ans en Belinda aan de hand was.
Joop zal sterker moeten worden en zich distantieren van het gedoe van Belinda.
Was er een mogelijkheid om Belinda voor een tijd uit de groep te krijgen? (vakantie, "helpen" op een andere afdeling?)

Als de situatie dan verandert , is duidelijk waar het probleem ligt. Daarna liefst open tot een werkbare omgeving komen, maar desnoods afdwingen.

Is er uiteindelijk iemand weggegaan??

Ik ben geen organisatie-adviseur of anderszins werkzaam in de advieswereld. Wel heb ik de nodige (persoonlijke) ervaring opgedaan met de diverse manieren waarop mensen aandacht vragen voor zichzelf. Ik heb in dit soort situaties nog nooit anders meegemaakt dan dat datgene wat mensen uiten niet datgene is wat er echt bij hen speelt (wat zit hen dwars, welke angsten hebben ze?). Wat me in de case vooral opvalt is dat er over elkaar gesproken wordt, niet met elkaar. Naar mijn mening is een dergelijk conflict het best aan te pakken door een open gesprek tussen alle betrokkenen, onder leiding van een onafhankelijke derde. De derde dient vooral het proces te sturen en te zorgen voor een gevoel van respect en veiligheid voor alle deelnemers. En uiteraard dient uiteindelijk datgene op tafel te komen dat daadwerkelijk (vaak onder de oppervlakte) speelt bij alle betrokkenen. Confrontatie met elkaars diepste gevoelens en vooral elkaars menselijkheid is mijns inziens voorwaarde om echt met elkaar in gesprek te komen.

Bij lezing van de colum kreeg ik even de neiging om een sociogram te maken. Wie deed het nou met wie en waarover en wie later en.....Geen oplossing dus. Daar gaat het allang niet meer over. Zes jaar geleden zou ik ongeveer het volgende hebben gedaan:

<b>1: individuele gesprekken met iedereen met kort verslag na akkoord voor elke deelnemer.

2. rondetafelgesprek hierover, dialoog opzetten, rondje: dit wil ik meer/minder/niet meer van je/mezelf zien en meemaken + smart afsprakenlijstje. Etc.</B>

Het werkt in mijn ervaring, als Coen maar heel stevig gecoacht wordt. Hoe kan een leider een open sfeer wensen als hij zelf zaken onder de tafel houdt?

Inmiddels zes jaar en veel ervaringen verder zou ik de volgende mogelijkheden overwegen en inzetten, afhankelijk van mijn ervaringen in het contact:

<b>1. Ronde tafel gesprek met invalshoek 'emoties'.</B>

Daar zit hier heel een verbod op. Met name op boosheid. Een van mijn leermeesters zei ooit: 'Er is in dit universum nog nooit één gram woede verloren gegaan'. Bewijs is in deze case weer overvloedig aanwezig. Rond boosheid kun je erg goed intervenieren en het team coachen.

<b>2. Een organisatieopstelling met - uiteraard - representanten van buiten.</B>

Een buitengewoon interessant en werkend middel om de systemische pijn zichtbaar te krijgen én er iets aan te doen. Bovendien in alle veiligheid, zonder beschuldiging naar anderen.

Ook daarna lijkt coaching me nog wel de aangewezen weg. Bijvoorbeeld door aanwezigheid van de adviseur/coach bij teambijeenkomsten.
Dus Bert, wat deed jij en wat zou je nu doen?
Met vriendelijke groet, Margreeth van der Kooij

Beste Bert,

Leuk dat je met deze casus komt. In de eerste plaats omdat jij je als adviseur hiermee kwetsbaar durft op te stellen en laat zien open te staan voor denk- en zienswijzen van anderen. Een voorbeeld voor de rest. In de tweede plaats omdat je inleiding en de casus – alhoewel kort beschreven – prikkelen!

Hoe zou ik deze zaak aanpakken? Ik heb niet de illusie dat ik de wijsheid en waarheid in pacht heb. Wel heb ik een eigen stijl. Een die goed past bij mij en mijn werksituatie. Ik ben namelijk geen zelfstandig adviseur, maar adviseur in loondienst. Hierdoor is de lange termijnrelatie met mijn (vaste) klanten zeer belangrijk en hoef ik mij – althans op korte termijn – geen zorgen te maken om mijn inkomen. Dit laatste maakt het voor mij eenvoudiger om me onafhankelijk op te stellen. Ik hoef immers alleen maar mijn ego in gaten te houden.

<b>1. Uitgangspunten</B>

Er is sprake van een conflict. Conflicten gaan altijd over communicatie en communiceren is gedrag. Gedragsverandering is nodig om conflicten op te lossen. Gedrag van medewerkers wordt beïnvloed door gedrag van hun leidinggevenden: aandacht geven, voorbeeldgedrag, straffen en belonen. Alleen als de leidinggevende ander gedrag gaat vertonen, kan er iets veranderen.

De leidinggevende is ook maar eens mens. Hij of zij zal alleen zijn gedrag veranderen als hiertoe een noodzaak aanwezig is. Hij of zij voelt de noodzaak tot gedragsverandering: (1) als hij/zij een probleem ervaart waarvoor hij/zij verantwoordelijk is; het moet pijn doen en (2) als hij/zij zich bewust is van zijn/haar invloed/mogelijkheden. Ergo: Het huis staat in brand en ik moet nu gaan blussen!

<B>2. Coen is de spil</B>

Coen is daarom voor mij de spil waar alles om draait. Hij moet de klus uiteindelijk klaren. Het is zijn probleem, niet dat van mij. Dit uitgangspunt staat centraal in alles wat ik doe. Mijn inspanningen zullen zich dan ook voor 95% op hem richten.

<b>3. Doet het pijn?</B>

Tijdens de intake zal ik hem vragen waarom ik nu bij hem zit. Waarom wil hij ‘iets’? Wat is zijn probleem? Als hij geen concrete ‘pijn’ ervaart, dan heeft hij geen probleem, voelt hij geen noodzaak tot verandering en zal hij niet gemotiveerd zijn om de klus te klaren. En ik ga dat niet voor hem doen. Het is immers zijn brand.

<b>4. Wat veroorzaakt de pijn?</B>

Als tijdens de intake duidelijk wordt dat ‘het pijn doet’, zal ik proberen te achterhalen waar de pijn precies zit. Het gaat dan (nog) niet om het conflict op zijn afdeling, maar om de bron van de ‘pijn’ die Coen voelt als gevolg van het probleem. Een mogelijke ‘pijnbron’ voor Coen zou kunnen zijn het feit dat hij door zijn leidinggevende is aangesproken op het productieverlies, veroorzaakt door de ziekte van Joop en Ans. Als ik dat weet, dan kan ik daaraan tijdens het vervolgproces refereren om Coen gemotiveerd te houden.

<b>5. Invloed & mogelijkheden</B>

De volgende stap is om Coen bewust te maken van zijn invloed, zijn mogelijkheden. Ik zal hem vragen te vertellen hoe het conflict volgens hem is ontstaan. Tijdens het gesprek zal ik gericht vragen stellen die hem laten nadenken over invloed van het gedrag van anderen en met name hemzelf op het ontstaan en verloop van het conflict.

Wat is de rol van de medewerkers geweest? Wat is zijn rol geweest? Wat heeft hij (niet) gedaan? Wat waren de gevolgen hiervan? Wat had hij anders kunnen doen? De vragen zijn erop gericht Coen zich bewust te laten worden van zijn invloed en verantwoordelijkheid. Zijn uitspraak dat ‘die lui hem tot achterbaks gedrag dwingen’, geeft immers aan dat hij de verantwoordelijkheid (in eerste instantie) op de verkeerde plek legt. Daarmee reduceert hij zijn invloed op en verantwoordelijkheid voor het conflict aanzienlijk.

Als het doorvragen niet tot inzicht bij Coen leidt, dan ben ik – uiteindelijk – bereid hem één of twee keer hard te confronteren. Komt het inzicht ook dan niet, dan zal ik de gesprekken beëindigen. Het is immers zijn probleem, niet dat van mij.

<b>6. Oorzaak van het gedrag</B>

Als Coen zijn invloed en mogelijkheden beseft, dan wil ik hem laten achterhalen ‘waarom’ hij zijn invloed en mogelijkheden niet heeft aangewend om het probleem op te lossen. Waarom heeft hij dat (niet) gedaan? Waarom leggen we het gesprek nu niet stil zodat hij alsnog kan handelen? Waar is hij bang voor? Wat heeft hij nodig om het wel te kunnen?

<b>7. Vervolgaanpak</B>

Afhankelijk van de uitkomst van dit gesprek bepaal ik de vervolgaanpak. Als Coen wel wil, maar niet kan, dan zou ik hem adviseren een (op conflictoplossing) gerichte communicatietraining te volgen. Daarna zal hij zelf aan de slag moeten.

Een andere (of aanvullende) aanpak is om Coen, Cor, Joop, Ans en Belinda om de tafel te zetten en hen over het conflict, de achterliggende persoonlijke belangen en – uiteindelijk – de oplossingen te laten praten. Mijn rol is dan die van onafhankelijk bemiddelaar (mediator). E.e.a. zou door Coen moeten worden ‘verkocht’ aan zijn medewerkers. Hij moet aangeven dat hij het belangrijk vindt dat een dergelijk gesprek plaatsvindt. Hij moet ze motiveren om ‘aan tafel’ te komen. Als individuele medewerkers dat weigeren, moet hij met ze gaan praten en overtuigen van de noodzaak. Ik zou nooit apart met een van de medewerkers gaan praten. Je verliest dan al snel je onafhankelijkheid in de ogen van de anderen, waardoor je rol als conflictbemiddelaar in gevaar komt.

Belangrijk voordeel van zo’n gesprek is dat je alle betrokkenen kunt laten ontdekken wat de invloed is van (niet) communiceren en hoe het ook anders kan.

<b>8. Tot slot</B>

Zoals je ziet zou ik vrijwel uitsluitend in Coen investeren. Hij moet immers – nadat ik weg ben – ervoor zorgen dat de sfeer op zijn afdeling goed blijft. Dat is op de lange termijn goed voor Coen en goed voor zijn medewerkers.

Veel succes!

Met vriendelijke groet,
Raimond van der Zee

Beste Bert,

Met genot heb ik je case en alle reacties gelezen. Ik herken mij in de ene reactie meer dan in de ander. Enige postmodernistische wetenschap lijkt hier een interessante aanvulling: aanvulling omdat er nooit 1 manier is om dingen te veranderen.

Communicatie is gedrag stelt Raimond (Watzlawickiaans). Communicatie echter bestaat ook uit inhoud en betrekkingsaspecten (ook Watzlawick). Het is modernistisch om te veronderstellen dat een conflict per definitie negatief is. Conflicten kunnen echter ook positivistich ingestoken worden. De situatie in deze lijkt echter behoorlijk uit de hand gelopen en is er geen sprake meer van een "kans" als zodanig.

<b>Wat dan wel?</B>
Betrokkenen hebben een mening over elkaar maar kennen die niet en/of denken anders dan de werkelijkheden zijn. Hierop kan interventie gepleegd worden. Een instrument welke in de meer postmoderne stroming wordt gehanteerd is het "ieder zijn trein verhaal". Iedereen schrijft zijn of haar verhaal over de situatie en schrijft vervolgens een verhaal in de rol van een ander (niet makkelijk, wel effectief). Deze verhalen worden vervolgens met elkaar gedeeld.

Hoe verrassend blijkt dan vaak dat betrokkenen de situatie heel anders beleven dan men veronderstelt. Wie weet is de jarenlange relatie tussen Cor en Coen wel een latente kwestie.

Zoals Marcel al stelt "niet praten over maar met elkaar", maar dan niet over de inhoud maar betrekking. Wat doet deze situatie met mij als betrokkene en waarom. Hoe voel ik me daarbij.

Interventie in een dergelijk conflict is eng en niet zonder risico's. De intermediair moet zich in ieder geval afzijdig houden van de inhoud, anders wordt hij mede betrokkene en dus (mede) verantwoordelijk voor het conflict en wordt als zodanig geincludeerd tussen de betrokkenen. Bovendien zal het toepassen van een ieder zijn trein gepaard gaan met de nodige emoties.....

Bovendien zijn 1-op-1 gesprekken leuk voor de beeldvorming in aanvang, maar betrokkenen moeten vooral met elkaar gaan praten. De focus dient zich derhalve dus niet op 1 persoon te richten. Doe je dat wel dan ligt daar al aan ten grondslag de vooroordelen van de onderzoeker zelf. Nogmaals, wie zegt dat er geen latente elementen onder de scheve betekkingen liggen?

Let wel; het gaat niet om zoeken naar een oorzaak of veroorzaker. Zo vaak bij conflicten en conflicthanteringen is dit een valkuil. De bron is niet relevant. Waar conflicten zijn, zijn meerdere(n) een issue.

Tenslotte kan ik eenieder "Een kwestie van verschil" adviseren waar het gaat om conflicten en conflicthantering (dat laatste overigens in mindere mate; het boek gaat met name over diagnose stellen).

Michel de Wit

Ingenieus dolgedraaid verhaal zonder enige richting. En dat is de crux. Waarvoor bestáát deze club? Wat wil deze club graag doen? Weten Coenneman en zijn cornuiten dat zelf? Stel de vraag: "Waartoe zijn wij op aarde? Hebben wij een doel? Of kunnen we beter verdwijnen?" Dat lost alles op. Zowel in optie I als II.

Beste Bert,

Alle reacties hieronder kunnen in meer of mindere mate mijn instemming vinden. De kern van het probleem ligt hem wat mij betreft in de veiligheid op de werkplek. Hiermee bedoel ik uiteraard niet of er voldoende ontsnappingsmogelijkheden bij brand zijn.
Mensen houden zich in het leven en dus ook op de werkplek staande door zich te vergelijken met anderen. Vindt men dat het goed is wat ik doe? Vindt men mij als persoon oké? Mag ik er in hun ogen wel zijn?
Meestal onbewust zoeken mensen naar bevestiging van deze vragen. En vinden dit alleen als de informatie hierover hen ondubbelzinnig bereikt.

Als er onveiligheid is op een werkplek, dan wordt de informatie naar elkaar niet ondubbelzinnig verzonden. Men is voorzichtig met het blootgeven van meningen die werkelijk weergeven wat men meent. Het risico dat de mening anders tegen je gebruikt wordt is te groot. Deze dubbelzinnige reacties maken mensen onzeker en steeds meer op hun hoede. Dit kan al snel uitmonden in een negatieve spiraal, die de werksfeer grondig verpest en vaak niet anders kan worden opgelost, dan mensen over te plaatsen of zelfs te ontslaan.

Veiligheid wordt mijns inziens vooral bepaald door de cultuur op de afdeling en de cultuur wordt voor een belangrijk deel bepaald door de leidinggevende. Natuurlijk spelen de individuele medewerkers hier een ook rol in, maar de leidinggevende heeft de meeste invloed (macht) om hier wat aan te doen.

De leidinggevende moet dan ook zorgdragen voor een veilige werkomgeving en dat betekent leiderschap tonen. De leidinggevende moet door voorbeeldgedrag en door actieve correcties aangeven wat hij verwacht aan gedrag van zijn medewerkers. Daarbij is het van essentieel belang dat hij dit doet zonder aanzien des persoons, omdat hij anders scheefgroei in de persoonlijke verhoudingen eerder veroorzaakt, dan vermijdt.

Door als leidinggevende te laten zien dat iedereen fouten mag maken, maar ook iedereen geacht wordt zijn werk naar behoren te doen, dat hij met positieve bekrachtiging mensen weet te motiveren, maar ook op voorspelbare wijze corrigeert, dat maakt dat medewerkers zich veilig voelen en naar elkaar hetzelfde doen.

Persoonlijke wrijvingen onderling bij medewerkers worden daarna helder zichtbaar. Andere medewerkers hoeven geen partij te kiezen (en willen dat dan ook niet), want er zijn geen partijen. Als leidinggevende kan dan (zonodig) met de kibbelende medewerkers in een driegesprek gekeken worden naar de onderliggende redenen van de wrijvingen.

Als de leidinggevende zelf een vermijdende persoonlijkheid heeft, dan is het haast onontkoombaar, dat dit gegeven zich gaat manifesteren in de cultuur van de werkplek. Alleen medewerkers met een krachtige persoonlijkheid en met een positieve attitude zullen dan nog in staat zijn om een veilige cultuur op de werkplek in stand te houden. Voor zolang het duurt…

De oplossing van het probleem wat je hebt geschetst ligt dan ook bij de leidinggevende. Daar moet de aandacht op gericht worden. Is de leidinggevende als persoon in staat deze veiligheid op de werkplek te bieden, of is dat een utopie? Is de conclusie: ja, dan kan hij worden gecoacht in de acties die hij daarvoor heeft te ondernemen, is de conclusie: nee, dan zou hij zich ernstig moeten gaan afvragen of hij zich niet zou moeten terugtrekken als leidinggevende.

Mogelijk is het voor deze werkplek te laat om het tij nog te keren en
zit er niets anders op dan medewerkers over te plaatsen (incl. leidinggevende?).

Dit lijkt mij een conflict voor mediation.
Partijen gaan met elkaar in gesprek onder leiding van een onafhankelijk derde, een mediator.

Bij mediation gaat het niet zo zeer om het herleiden van de oorzaak. Vooral wordt gekeken naar de toekomst en het in stand houden van een toekomstige relatie. Daarbij spelen de belangen, wensen en behoeften van eenieder een rol.

Als dat uit gesprekken duidelijker wordt, dan kun je, op basis van deze belangen-inventarisatie, kijken wat vanuit de gezamenlijke standpunten met elkaar af te spreken. En welke prioriteiten, aanvullende informatie, termijnen en/of kosten daarmee gemoeid zijn. Deze afspraken worden bovendien schriftelijk vastgelegd.

Marian Vink
NMI-Gecertificeerd Mediator

Het wordt tijd om te onthullen wat ik destijds niet goed deed. Ik ben blij dat er zoveel collega’s hebben gereageerd, die een dergelijke fout nooit gemaakt zouden hebben. Ik heb uit hun reacties begrepen dat ze goed begrijpen welke wegen naar Rome leiden, en het is altijd weer fijn om te ontdekken dat solvitis in elk geval leidt tot meer dan één weg naar de Italiaanse hoofdstad.

Mijn eindadvies werd gevormd door de volgende accenten:
-De oorzaak van het conflict was op dat moment niet meer te achterhalen. De versies waren te verschillend. Ik zocht dus naar de meest werkbare oplossing. (Ik deed dat destijds zelf, in plaats van de teamleden de oplossing aan te laten dragen.)
-Joop en Belinda vormden een span.
-Ans vormt een span met Cor en de andere, in de case niet bij name genoemde man (Ben).
-Coen kon door zijn relatie met Cor in feite gerekend worden tot het trio Ans-Cor-Ben. Meer dan eens bleek dat zijn sympathie uitging naar dit trio, ook al probeerde hij het te verhullen.
-Feitelijk was wel te achterhalen dat Belinda Joop beïnvloedde door te roddelen, maar niet dat Ans uit de school klapte.
-Belinda gaf aan werkinhoudelijk niet content te zijn: ze zat eigenlijk op de verkeerde plek, vond ze.

Mijn advies werd om Belinda over te plaatsen naar een andere afdeling, wat in die tijd gemakkelijk ging, in verband met de comfortabele toestand op de arbeidsmarkt. Mijn redenatie was: vier mensen klikken met elkaar (inclusief de chef), de vijfde, Joop, gaat redelijk om met drie van de vier en zijn relatie met Ans zal wel verbeteren als Belinda weg is. Goed voor de teamsfeer.
Hoezeer deze inschatting achteraf ook juist bleek, en hoezeer de uiteindelijke oplossing voor iedereen bevredigend was, heb ik weinig meer met mijn aanpak van destijds.

Een belangrijke vergissing was dat ik zelf de oplossing meende te moeten aandragen. Ik zou nu kiezen voor een andere aanpak, waarin ik onder andere mediation-technieken zou aanwenden, maar niet alleen mediation-technieken. Mediation richt zich niet op het verleden, maar op de toekomst. Daarin ligt haar kracht, zeker wanneer ze gepaard gaat met het opmaken van een afsprakencontract, maar tevens haar zwakte.
Ervaring heeft me namelijk geleerd dat mensen niet altijd over het verleden heen kunnen stappen, zonder erover te praten. De wijze waarop een dergelijke uitwisseling wordt begeleid, is van cruciaal belang. Hier passen zeker een aantal mediation-technieken bij.
Maar hoe zeer ik mediation ook met enthousiasme begroet, het wordt momenteel toch teveel gepresenteerd als een wondermiddel. Afspraken kunnen zeker regulerend werken, maar ik vind het het mooiste als de partijen tot elkaar kunnen komen in een sfeer van ‘vergeven en vergeten’. En soms moet je, om het heden te kunnen omarmen, het verleden met elkaar bespreken, om blokkades in de relatie op te heffen. (Wel oppassen dat je de zaak niet verder verziekt door te praten, want dat kan ook.)

Ik deel dan ook de mening van een aantal reacties dat boosheid een prachtige basis kan zijn om verder te komen, en vind tevens dat taboes op boosheid in werksituaties nodeloze complexiteit veroorzaken. Hierbij is het natuurlijk erg belangrijk hoe er gefaciliteerd wordt.

Het belangrijkste wat ik in mijn mediation-opleiding leerde was: niet zelf het probleem op lossen, maar een sfeer scheppen, waarin ieder evenveel tijdsruimte heeft om zijn verhaal te doen. Mensen ontdekken in zo’n sessie, mits de begeleiding goed is, wat hun eigen aandeel is in een scheefgegroeide situatie. Hier volg ik Michel de Wit in zijn reactie: men veronderstelt wel van alles over de ander, maar men blijkt veel te weinig te weten.

En wat teamleider Coen betreft: er zijn mensen die hem volledig verantwoordelijk maken voor het geheel. Weg met hem, opperen ze, en dan lost het probleem wel op. Ik deel die mening niet, al verdient zijn gedrag beslist niet de schoonheidsprijs, en dient hij wel zijn verantwoordelijkheid te nemen in zo’n situatie. Maar door een beroep te doen op een externe liet hij zien de situatie echt te willen aanpakken. Ik heb hem hier ervaren als een integer man, die ondanks al zijn beperkingen probeerde de situatie te verbeteren.

Uiteindelijk is dat ook gelukt. Ondanks alle vergissingen. Maar wie de vleesgeworden perfectie is, werpe de eerste steen. Je zou kunnen zeggen dat er met kromme stokken rechte slagen zijn gemaakt. En da's ook weer mooi. Ik heb er in elk geval erg veel van geleerd. En ben natuurlijk wel weer benieuwd naar de reacties op dit verhaal.

Bert Overbeek
www.pitchersupport.nl

Ik verbaas me in dit soort verhalen over het ontbreken van de echte essentie van een baan; het werk. Het klinkt harder als dat ik het bedoel maar mensen worden niet betaald voor intriges, complotten en ge-o-h, u weet waarvoor ze wel betaald worden.

In mijn optiek dient de manager of consultant de mensen het schaamrood op de kaken te praten dat de produktiviteit, en dus de onderneming, lijdt onder hun gedrag. Tevens dient de sfeer dusdanig te worden veranderd dat niet de manager, maar de betrokkenen zelf om hulp komen vragen omdat ze, door wat voor spoken dan ook, in hun functioneren worden belemmerd.

Als zo'n sfeer in een werkkring ontbreekt kan er nooit verwacht worden dat zij haar geld opbrengt. Er is iets structureel mis in deze organisatie, en dat stijgt zeer waarschijnlijk boven deze afdeling uit.

Mensen moesten zich schamen! Foei, zo lelijk te doen! En dat ook nog op kosten van de werkgever! Maar mensen schamen zich niet. En dat een werkgever kosten maakt, dat voelen ze ook niet altijd. Niet in een Nederland, waar iedereen (ook jij en ik) zijn rechten kent en met plichten niets heeft.

Dus moet je als manager of consultant slim zijn, en iets anders doen. Iets waar je als organisatie uiteindelijk mee aan het langste eind trekt. Want ontslag is vaak een prijzige optie. Dingen handig oplossen vind ik zelf aantrekkelijker dan roepen dat het geouwehoer afgelopen moet zijn. Daar kopen we uiteindelijk vaak niet veel voor...

Toch een erg verfrissende reactie,

Bert Overbeek

Beste Bert,

Leuk dat je ons op deze manier deelgenoot maakt van een praktijkcase. Waar ik wat moeite mee heb is dat je de zaak nu geheel anders aan zou pakken. Je doet jezelf m.i. te kort door je eerste aanpak te verwerpen. Je analyse is goed, je oplossing wordt geaccepteerd. En blijkt in de praktijk alom tevreden 'klanten' op te leveren. Ik weet niets tot weinig van Mediation(-opleidingen) maar ik vraag me serieus af of je als organisatieadviseur met een mediation-opleiding (dus niet zijnde psycholoog of arts) met mensen aan de slag moet willen gaan die langdurig in de ziektewet zitten. Het zijn tenslotte patienten en de oplossing van hun problemen zou in mijn organisatie grotendeels moeten worden aangegeven en ingevuld door medische professionals (artsen/psychologen). Die mogelijk weer mediation-technieken zullen inzetten, maar dit terzijde.

Ik las de reactie van Hans Oude Nijhuis. U zou eens wat specialisten moeten spreken over het niveau van de gemiddelde arts.
En spreek dan gelijk wat neurologen over psychologen. U kunt overigens ook psychologen over neurologen spreken. Kijken of u standpunt overeind blijft.

Kennelijk gelooft u sterk in het idee dat schoenmakers zich bij hun leest moeten houden. Ik heb daar een ander gevoel over. Soms bereikt de lichaamswerker betere resultaten dan de arts. Rara.

Niet de status van het specialisme bepaalt de kwaliteit van een aanpak, maar het resultaat.

Bert Overbeek

Overbeek levert zelf een nieuwe sleutelzin: niet de aard van het specialisme maar het resultaat bepaalt de kwaliteit van de aanpak.

In die zin is er geen reden voor bedenkingen over zijn vroegere aanpak. Interessant is de reden om toch de case te problematiseren en aan anderen voor te leggen: de betrokkenen hadden het zelf moeten doen. Ik vind het snel en adequaat en getuigen van respect voor de betrokkenen. Waarom moet het toch anders? Is zijn nieuwe zienswijze beter? Zijn de andere ingebrachte nieuwe zienswijzen beter? Dat zou kunnen blijken uit beschreven resultaten uit vergelijkbare cases van de degenen die reageerden.
Uit de discussie is te zien is dat de uitgangspunten van de adviseurs een grote rol spelen. Overbeek heeft het als expert “van de buitenkant” opgelost en wenst nu een oplossing vanuit “de binnenkant”.

Over één uitgangspunt stel ik mezelf tegenwoordig vragen. Volgens het constructivisme projecteren de betrokkenen hun eigen kernwaarden en ervaringen op de situatie. Erg veranderbaar zijn hun kernwaarden niet. Mediation wordt dan een uitgebreide klus die veel van de betrokkenen vraagt. Misschien was de vroegere aanpak toch wel beter? En in elk geval sneller? Volgens de cognitieve therapie zijn mensen echter toch snel veranderbaar zou je gericht kunnen interveniëren door de betrokkenen te verleiden of te dwingen door ander gedrag. Een verleidende aanpak zie ik bij Wijnands. Een op macht (en reële arbeidsverhoudingen) gerichte aanpak bij Harm van Stacht. Coen is echter vooralsnog tot geen van beide aanpakken in staat. Toch coaching? Op basis van cognitieve theorie?

Een probleem is dat de betrokkenen zelf al geruime tijd geen aanleiding zagen (en nog zien) om hun houding en gedrag te veranderen. Dat zie je vaak. Als ik te maken krijg met groepen leidinggevenden zie ik vaak totaal verschillende persoonlijkheden die elk een eigen beleid (en soms/vaak te eenzijdig en mager?) voeren. En elkaar met rust laten en dus weinig van elkaar leren. De intensiteit van de problemen, in combinatie met de attributiefout (de ander is schuldig en moet veranderen) zorgt voor onvoldoende inzicht/besef/gevoel van noodzaak om zelf verantwoordelijkheid te voelen en een vernieuwende/oplossende rol op te pakken. Als dat lang duurt, wordt het cultuur. Belinda blijft eeuwig getrouwd met een baan die ze zelf niet ziet zitten. Iedereen kwam en komt met chagrijn naar het werk en zal dat nog jaren doen. Joop en Ans verpieteren in verzuim.

De adviseur moet daarom in elk geval een steen in de vijver gooien. Zonder nieuwe beweging geen oplossing. In het onderstaande heeft de adviseur een eigen expert-rol in het laten nadenken door de mensen zelf (is dat de combinatie van vroeger en nu?).
Mijn aanpak (als organisatieadviseur op het gebied van werk en gezondheid) is een combinatie van bovenstaande overwegingen. Mijn drie vragen aan alle betrokkenen zijn (in een persoonlijk gesprek):

1 – Energie toevoegen voordat er over problemen of oplossingen wordt nagedacht.
- Hoe zou het zijn als de problemen zouden zijn opgelost? Breng dat eens in kaart. Is het de moeite waard om daar naar toe te werken? (Positief perspectief, resultaatdefinitie)

2 – Een kader-analyse (bredere agendering dan alleen het probleem)
- Wat heb je op deze afdeling nodig om goed te kunnen werken (prestatie en verhoudingen). Wat is daarvan al aanwezig (meestal veel)? En wat moet er nog bij? (zowel probleem-erkenning als, wederom, positief perspectief en resultaatdefinitie).

3 – Eigen verantwoordelijkheid (dat kan pas na 1 en 2)
- Wat beschouw je als je eigen sterke kanten? Wat zou je vandaar uit zelf kunnen doen? Wat wens je voor jezelf als werkperspectief voor de komende jaren? Heb je ideeën hoe het werk beter kan (dat heeft bijna iedereen)? Noem eens een paar kleine stapjes die je zou kunnen zetten. Voor je zelf. Voor de afdeling. Voor anderen. (Ook: hoe zie je daarbij de balans tussen je rechten en plichten?). En wat is jouw eigen mogelijke inbreng t.a.v. de persoonlijke verhoudingen?

Zoiets levert dan een concreet document op (ik noem dat de twee-kolomsmethode). In de linkerkolom staan de ervaren problemen en meningen. In de rechterkolom staan de perspectieven, gewenste resultaten en condities. En in een apart vak daaronder staan de toezeggingen voor eigen bijdragen.

Als het alleen om leidinggevenden gaat heb ik er goede ervaringen mee ze als koppels/trio’s zelf met verbeterplannen te laten komen (intern overleg en presentatie na een week). Als het om de interne verhoudingen op een afdeling gaat is er een voorgesprek nodig met Coen en daarna een goed begeleid rondetafelgesprek. De essentie is daarbij wel: perspectiefgebonden en oplossingsgericht praten. Dat levert dan een aantal afspraken op die zorgen voor tijdelijk nieuw elan en nieuwe verhoudingen rond een beperkt aantal punten. In die periode is de tijd rijp voor persoonlijke mediation en coaching bij enkele betrokkenen (inclusief Coen). (Die mediation en coaching zou ik dan overigens – met een gerichte opdracht - aan anderen dan mezelf overlaten: ik ben organisatieadviseur en geen coach/psycholoog. Als organisatieadviseur kan ik positieve reuring veroorzaken, maar je moet ook je eigen grenzen kennen).

In de case die Overbeek heeft voorgelegd vermoed ik overigens dat Belinda op basis van de drie vragen inderdaad naar een andere functie of een functie elders zou willen worden geholpen.

Wat is overigens de rol van de baas van Coen?

Heerlijke reactie, Vincent Vrooland. Al ben ik het niet helemaal eens met je schets van mij, toch chapeau! Hier word ik nou vrolijk van.