Het is eigenlijk wel opmerkelijk dat dit voorbeeld niet veel afwijkt van wat iedere zichzelf respecterende middenstander ook doet / zou doen. Maar kennelijk zijn veel grote winkelketens deze lessen vergeten en worden ze nu weer als 'nieuw' opgevoerd.

Nog opmerkelijker is dat de huidige bankshops in Nederland er fysiek ook precies zo uitzien! Alleen is het gevoel dat je krijgt als je binnenkomt anders. Het grote verschil zit 'm in de mate van anonimiteit die je ervaart. In Nederland voel je je niet primair welkom, je komt doen waarvoor je kwam en vertrekt weer zo snel mogelijk. Dat ligt zeker niet aan de nieuwe inrichting. Maar wel aan het ervaren contact. Zeker de grootbanken hebben een visie die niet zozeer gericht is op regionale en lokale verbondenheid, centralisatie is nog steeds het adagium, in een poging de kosten te drukken en de controle erop te houden. Rabobank had die lokale verbondenheid wel, maar heeft ook ingezet op verdere centralisatie, met alle gevolgen van dien. Daarnaast blijven grootbanken nog steeds te veel aanbodgestuurd. Vraaggestuurd werken kan alleen als de regionale verbondenheid, slagkracht en autonomie vergroot wordt. En dat vraagt vertrouwen en een andere visie op bankieren.

Umpqua bank is oude kost…

Hoewel het verhaal over de Umpqua Bank al vele malen is verteld, blijft het inspireren. Zo´n bank die vanuit het niets ineens groot wordt en met de grote jongens in de branche mee mag spelen, dat is toch prachtig? En die verrassende strategie, waarbij kantoren voortaan winkels heten. Knap bedacht! En dan de prestaties: een groot marktaandeel, trouwe medewerkers en een productportfolio waarmee keer op keer prijzen worden gewonnen. Dát moet haast wel een ´High Performance Organization´ zijn, zal André de waal gedacht hebben. En hij citeert er lustig op los uit een zes jaar geleden door de CEO van deze bank geschreven boek. Ook heeft hij het met eigen ogen aanschouwd. Die reis moet vóór 2009 hebben plaatsgevonden, want in datzelfde jaar bericht André er al over.

Maar nu even naar de realiteit van vandaag, zoals die opgetekend kan worden uit diverse blogs van medewerkers, klanten en analisten. Dan mt een heel wat minder rooskleurig beeld naar voren. De bank heeft zich de afgelopen jaren knap staande weten te houden. Sterker nog,zij heeft ervan geprofiteerd dat concurrenten omvielen en een aantal van die failliete banken weten over te nemen. Hoewel de omzetten conform de verwachtingen zijn, is de beurskoers van moederbedrijf Umpqua Holdings al ruim dan vijf jaar vlak. Niks ´leading to growth´ dus. Wat haar medewerkersbeleid betreft klinken nog steeds positieve geluiden. De bank is in de meest recente lijst van ´Best Places to Work for´ (Fortune 2013) naar een achtenswaardige 55ste plaats gestegen. Toch is hier ook iets merkwaardigs aan de hand, want het verloop bedraagt momenteel ruim 13%. Blijkbaar toch niet zo´n goede plek om te werken? Als je enkele reviews van medewerkers op internet leest, word je wel aan het twijfelen gebracht. Achter de uiterlijke facade gaan volgens de reviews allerlei negatieve praktijken schuil als vriendjespolitiek, misachting van afdelingen (zoals IT),starre promotieprocedures en uitknijpen van medewerkers door het geven van lage lonen. Het zijn misschien uitzonderingen die de regel bevestigen, maar ze geven in elk geval wel te denken.

Qua merk stelde de bank nooit veel voor en dat is nog steeds het geval: de bank staat op plaats 422 als het gaat om bankmerken. Dan de klanten. Afgaande op de cijfers scoort Umpqua Bank met een 8 goed. Het scoort daarbij overigens niet beter dan ´onze´ Rabobank die in California ook een 8 krijgt. En de score van Umpqua Bank is beduidend minder hoog dan die van haar grootste regionale concurrent die een 8,3 scoort. Maar dat is niet alles. Wie even de moeite neemt om de reviews op internet door te nemen, komt in een regelrecht horrorscenario terecht. ´Klantservice is een nachtmerrie´, ´klantenservice is onacceptabel´, lezen we en de verhalen die volgen liegen er niet om.

Dit alles leidt tot de conclusie dat Umqua Bank een middelmatig tot goede bank is, maar zeker geen ´hoge prestatie organisatie´. Het geeft ook de betrekkelijkheid van zulke labels aan. Omdat ´high performance organizations´ op grond van generieke kenmerken (kwaliteit van managers en medewerkers, lange termijngerichtheid, voortdurend verbeteren en dergelijke) worden benoemd, verliest men belangrijkere, maar ook meer vluchtige kwaliteiten als gedrag en energie uit het oog. Uiteindelijk zijn de prestaties afhankelijk van de energie en het gedrag van mensen, en niet van generieke randvoorwaarden. Het is net als bij een goed restaurant: ook daar worden de feitelijke prestaties niet bepaald door het aantal Michelin-sterren, maar door het kunnen en de inzet van kok en personeel. Als je dit weet, kun je niet meer volstaan met het vertellen van algemene verhalen, maar moet je de feitelijke situatie in het hier en nu bekijken. Jammer van het mooie voorbeeld, Nederlandse banken. Maar jullie hebben al een paar excellente voorbeelden in huis. Wat te denken van Triodos bank met haar torenhoge klanttevredenheidsscore? Of van ASN, toevalligerwijs een onderdeel van SNS?

André,

deze lange column is in principe ok. Allemaal dingen die al heel lang bekend zijn. We weten al heel lang hoe een high performance organisatie er uit zou moeten zien (boeken dateren al uit jaren '80 en '90). Ook het voorbeeld van deze bank was en is binnen de financiele sector in Nederland en daarbuiten al heel lang bekend.

De echte vraag is natuurlijk hoe wordt je van bank met "de baas centraal" tot een bank "met de klant centraal". Een duurzame bank, een converserende bank? Hoe verander of transformeer je op tijd?

Dat is vooral een hele opgave voor de "dinosaurier" grootbanken. Waarbij opvalt dat de inbreng van de Staat c.q. de politiek daar niet zo veel aan heeft veranderd sinds 2007.

Mvg
Tony de Bree
Twitter: @dagboekbankier

p.s.
Voor buitenstaanders zijn ABN Amro. Fortis, ING en SNS misschien allemaal hetzelfde. Als je er al lang inzit weet je dat het 4 hele verschillende organisaties met uiteenlopende kansen en bedreigingen zijn.

@Tony en @Hans: ware, belangrijke woorden! Als je iets wilt worden, dan moet zowel het perspectief als het proces (daar naartoe) aanstekelijk zijn! Het moet kloppen én energie geven, in een turbulente omgeving. Laten we stellen dat we HPO willen worden, dat we goed weten wat dat is en dat Umpqua bank – mogelijk niet helemaal terecht dus, maar toch – een goed, levendig voorbeeld van een HPO is. Dat is dan het perspectief. Dan volgt inderdaad de proces-vraag: hoe kun je zo’n HPO worden?

Eerst nog over het perspectief, een urgentie-besef plus een aanstekelijke visie op wat een geweldige onderneming 'voor iedereen' is – een HPO? een onderneming à la Umpqua bank?
Hier kan natuurlijk nog meer fout gaan dan Hans al schetste: veel managers en bestuurders zijn nog steeds monomaan winst/groei/kosten-gericht; ze houden het bij praat-theorie en gaan niet werkelijk veranderen, wat ze zeggen heeft niets van wat en hoe ze doen, en omgekeerd; ze stappen in hun valkuil (veel meer van het mechanistische zelfde); of ze slaan juist helemaal door ‘naar de andere kant’ ipv dat ze gaan zoeken naar de balans en dynamiek brengende uitdaging; het perspectief wordt niet inspirerend verwoord en verbeeld; etcetera.
Hoe dan ook, het perspectief is maar al te vaak afwezig, onduidelijk, geduldig papier, onaantrekkelijk of onjuist.

Na of waarschijnlijk mét dat perspectief moet er een proces op gang komen om het perspectief te realiseren. Een veranderproces dat verloopt (in een sfeer) als in de geschetste gewenste situatie. Dit proces is heel anders dan het met een kleine elite ‘in splendid isolation’ ontwerpen van een blauwdruk en die dan uitserveren! Het meer organische veranderproces bevat veel participatie en delegatie, zowel binnen als buiten de onderneming. Mensen in en buiten de onderneming gaan samen, organisch en gedreven op pad om te veranderen – ontdekken, worstelen, leren, beleven, kiezen, ontwerpen, ontwikkelen, experimenteren, aanpassen – en te ondernemen.
(Wat er in zo'n proces aan ideeën, betrokkenheid, inzet, tempo, energie en ‘gelukkig toeval’ vrijkomt! Daarna is het 'alleen nog' een kwestie van de verandering – continue verbetering en vernieuwing – gericht in beweging houden, voeden, bewaken, belonen.)

Een helder, correct, aanstekelijk perspectief? Check.
Een aanstekelijk proces? Check.
Presteren maar!

Dank voor alle reacties! Laat ik eerst mijn artikel in een breder kader plaatsten, namelijk mijn onderzoek naar de high performance organisatie (HPO). Na eerst vijf jaar besteed te hebben aan het wetenschappelijk uitzoeken van de kenmerken van de HPO, zowel op basis van een uitgebreide literatuurstudie als op een praktijkonderzoek met inmiddels 40.000+ respondenten, zijn de resultaten daarvan neergelegd in vele artikelen, alle te vinden op www.hpocenter.nl. Daarna ben ik 5 jaar op zoek gegaan naar inspirerende voorbeelden van organisaties die al HPO zijn, bezig waren dat te worden, of op onderdelen daarmee bezig waren. Daar verzamelde ik wat ik noem 'best ideas', inspirerende ideeën die de lezer hopelijk op nog betere ideeën kan brengen. Die 'best ideas' heb ik vastgelegd in mijn boek Hoe bouw je een High Performance Organisatie.

In dat kader moet het verhaal over Umpqua Bank worden gelezen. Het gaat er niet zozeer om of Umpqua een HPO is of niet meer is, en zelfs niet of het al een bekend verhaal is, het gaat erom wat voor 'best ideas' we er kunnen verzamelen die ons inspireren om het zelf ook beter te doen. De geschiedenis leert ons dat de HPOs die werden genoemd in boeken als In Search of Excellence en Good To Great dat nu vaak niet meer zijn. Dat heeft ermee te maken dat veel van deze organisaties, om wat voor reden dan ook, niet meer gedisciplineerd bezig zijn met hun eigen goede ideeën. Maar dat maakt die ideeën niet minder waardevol! En daarmee kunnen wij ons voordeel doen ...