Functionerings- en beoordelingsgesprekken blijven een boeiend onderwerp en om maar meteen met de deur in huis te vallen: het is mijn stellige overtuiging dat beoordelingsgesprekken zeker zin hebben. Wat mij zelf zeer frequent is opgevallen is dat er op een verkeerde manier mee wordt omgegaan waardoor beoordelingsgesprekken een negatieve klank krijgen.

Beoordelingsgesprekken moeten leiden tot aanmoediging en verbetering van de prestaties van medewerkers. In veel gevallen lijkt het erop dat beoordelingsgesprekken uitsluitend als stok achter de deur worden gezien. Persoonlijk ben ik van mening dat een beoordelingsgesprek moet worden gezien als sluitstuk volgend op een (aantal) functioneringsgesprek(ken).

Mijn eigen ervaring is echter, dat een beoordelingsgesprek een behoorlijk subjectief karakter krijgt en er zelden een relevante en recente functiebeschrijving voor als basis wordt gebruikt. Daarnaast wordt niet vaak gebruik gemaakt van functioneringsgesprekken om de prestaties van medewerkers bespreekbaar te maken en dat leidt dan weer tot negatieve beoordelingsgesprekken.

Een mooie uiteenzetting de middelen mogen nooit belangrijker zijn dan het doel. Ik geloof ook zeker dat de voorbeelden uit het blog een mooie aanvulling zijn op het ontwikkelen van teams vanuit de principes kennisdelen - samenwerken.
De instrumenten beoordelngsgesprekken en functioneringsgesprekken hebben ook hun waarde. Helaas wordt deze te vaak op gangen aan bonus en promotie mogelijkheden. Een goed gesprek tussen leidinggevende en medewerker op zijn tijd is ook nodig. Vooral als dit gesprek een inhoud kan gaan hebben, die een toegevoegde waarde kent aan het geheel. In mijn blog http://moeiteloosleidinggeven.nl/succesvol-beoordelen-je-team-verder-ontwikkelen/, pleit ik ervoor om in alles wat je doet de boodschap te herhalen. Het team is de ene kant, maar het individu is daarin de andere kant van het verhaal.

Please read: Heeft een beoordelingsgesprek nog wel zin?

En zijn er goede alternatieven?

Een beoordelingsgesprek dient altijd te volgen op een of meerdere functioneringsgesprekken. Pas kan liggen gewenste doelen vooraf vast en zijn bij beide partijen bekend. Pas dan kun je toetsen of de afspraken ook nagekomen zijn door beide partijen. ook als leidinggevende dien je namelijk je afspraken na te komen, iets wat men vaak lijkt te vergeten.

Het bovenstaande is ten principale een probleem van het concept "management".
Waar zijn we in g-d'snaam mee bezig, is de vraag. Laten we de collega's die het werk mogen doen, vragen of wij als leidinggevende hun voldoende ondersteund hebben om hun werk goed te doen en wat wij eventueel beter kunnen doen.

Beoordelingsgesprekken zijn onvermijdelijk vanuit de behoefte van de medewerker om beloond te worden voor de inzet en prestaties. Dus ja, het is zeker zinvol daar tenminste 1x per jaar een goed gesprek over te voeren. Je mag het daarom ook een waarderingsgesprek noemen.

Wat een terechte vraag is hoe deze gesprekken zinvoller zouden kunnen verlopen.

Wij adviseren onze klanten 360 feedback obv gedragsindicatoren als input voor deze gesprekken te gebruiken. Dat heeft een aantal voordelen:

- niet de resultaten maar de inzet staat centraal. Dat is eerlijker naar de medewerker, resultaat haal je immers nooit alleen en is ook nooit afhankelijk van alleen je inzet.
- de beoordeling wordt multi subjectief. Dat verhoogt de betrouwbaarheid en de acceptatie. Dit zorgt ervoor dat het gesprek gaat over de consequenties ipv de conclusies.
- de verantwoordelijkheid voor het feedback proces kan goeddeels gedelegeerd worden aan de medewerker zelf als centrale persoon. Dat verhoogt betrokkenheid en ook de kwaliteit van de resultaten.
- feedback is dembelangrijkste strategie om je zelf te ontwikkelen. 360 processen geven veel feedback.

Door gebruik te maken van cloud technologie en geautomatiseerde rapportage modules ondervang je grootste nadeel van 360 (dat meer feedbackgevers meer tijd besteden).

Voor een gratis test of demo aanvraag kijk je hier http://www.priman.nl

Goed artikel van Marco Bogers. Ik ben het helemaal met de schrijver eens: In plaats van doelen is een ‘systeem’ van constante feedback in overleggen veel effectiever en praktischer. Dan wordt persoonlijke ontwikkeling (binnen wat de organisatie nodig heeft) een doorlopend proces in plaats van een tijdelijke illusie is die zo rond het einde van het jaar opkomt en in januari weer een stille dood sterft.

Maak er dus een doorlopend proces. Ik adviseer mijn klanten nog een stap verder te gaan en het hele proces om te draaien; van Top-down naar Bottom up. Het loont om een organisatie te creëren waarbinnen medewerkers zich zelf verantwoordelijk voelen voor hun eigen ontwikkelingen en resultaten. Laat hen gedurende het jaar zelf met de bewijsvoering komen dat de resultaten zijn behaald. Laat medewerkers zelf de doelstellingen bepalen in lijn met de organisatiedoelstellingen passend bij de persoon. Beëindig het top-down proces en appelleer aan de eigen verantwoordelijkheid van de medewerker. Het blijft noodzakelijk om iemands functioneren te beoordelen maar dan wel op een eigentijdse manier. Hiermee sluit u aan op het feit dat werkgeluk een belangrijk gegeven is.

@Rik,
In theorie zou je gelijk kunnen hebben. Je hebt een aantal functioneringsgesprekken, en daarna een beoordelingsgesprek. Het praktische probleem daarbij is dat het managers nu al niet lukt om één beoordelingcyclus in te plannen met iedereen. Je krijgt dat een aantal rondes, want je zou het dan wel regelmatig moeten doen. Stel dat je dit voor elkaar krijgt, zou het nadeel 1 wegnemen (niet bij kunnen sturen) maar je zit nog steeds met een het nadeel 2 (de straffen en belonen dynamiek gevoed door het de machtsstructuur).

Interessant is dat je zegt dat er zelden een relevante en recente functiebeschrijving wordt gebruikt. Dat is ook mijn ervaring.

Dit probleem wordt in Holacracy onorthodox opgelost door met dynamische rollen te werken. Deze rollen worden door het team vastgesteld in een transparant roloverleg waar iedereen een bijdrage aan kan leveren. Dit roloverleg vindt een keer per maand plaats of zo vaak daar een behoefte aan is.

Het nadeel van de impliciete machtsstructuur wordt door Holacracy aangepakt door expliciet een aantal bevoegdheden de verdelen over het team. De bevoegdheid om rollen te beschrijven ligt bijvoorbeeld niet bij de leidinggevende, maar bij het roloverleg. Daarnaast wordt in de rollen expliciet beslissingbevoegdheid gedelegeerd, wat zelfs zo ver kan gaan dat een bepaalde rol een domein kan krijgen (als dat door het roloverleg komt) over een bepaalde gedeelte (bijvoorbeeld de website, of de sociale media accounts) waarbinnen hij/zelf zelfstandig richtlijnen kan stellen waar anderen zich aan te houden hebben.

@Lizethe
Je stelt dat een goed gesprek nodig blijft. Daar ben ik het helemaal mee eens. Waar het mij om gaat is de impliciete machtsstructuur aan de kaak te stellen In zelfsturende teams kunnen gesprekken juist veel beter worden als de machtsfactor er tussenuit gehaald wordt. Feedback tussen vakmensen onderling is van grote waarde, maar feedback gevoed vanuit een machtsstructuur ondermijnt juist het goede gesprek, omdat er men zich niet vrij voelt.

@Erik
Zie hierboven. Ten eerste vraag ik me af hoe realistisch dit is. Ten tweede heb je nog steeds zit het machtselement nog steeds dwars.

@Henk
Nog beter, laten we het elkaar vragen, of laten we wekelijks monitoren.

@ Jan Prins
360 feedback zou een alternatief kunnen zijn. En tegelijkertijd wil je ook dat de persoon zich in een bepaaalde richting ontwikkelt die het doel van de organisatie ondersteunt. Dus ergens koppelen aan competenties Het functioneringsgesprek kan dan daarnaast gewoon een coaching gesprek zijn, wat bijvoorbeeld ook door iemand anders - een mentor of collega - gevoerd zou kunnen worden.

Ik begrijp de terughoudendheid mbt het houden van beoordeling en/of functioneringsgesprekken. In mijn eigen loopbaan maakte dit een belangrijk onderdeel uit van mijn verantwoordelijkheden.
Net als met veel dingen is de start bepalend in de relatie tussen de leidinggevende en zijn/haar medewerkers. Een oordeel samenstellen over anderen zegt minstens zoveel over jezelf als over diegene wiens dossier voor je op tafel legt.
Het begint met zelfkennis: `Wie ben ik; waar liggen mijn grenzen; wat maakt mij blij en waar raak ik teleurgesteld door.
Dit inzicht moet je koppelen aan de organisatie waarden en normen en de combi helder communiceren met je medewerkers vanaf het begin van de werkrelatie.
Wanneer jouw medewerkers weten wat en vooral waarom je een oordeel velt aan een bepaalde vorm van optreden kan er er slechts heel moeilijk sprake zijn van misverstanden, konijnen uit de hoge hoed etc tijdens de gesprekken.
Beoordelen van je medewerkers is een continu proces en niet iets wat geagendeerd wordt 1x per 12 maanden. De schouderklop en/of kritische vraag die je dagelijks/wekelijks stelt moet door je personeel worden gezien als een functioneringsmoment.
Inzicht hebben in je personeel als mens voorkomt een hoop ongemak tijdens gesprekken. We zijn geneigd te reageren op de uiterlijke verschijnselen en stellen te weinig de vraag waarom zie ik wat ik zie bij deze persoon. Samenwerken is een symbiose tussen individuen waarbij ieder als persoon het recht heeft op de erkenning als mens.
Het verschil in verantwoordelijkheid in het spel leidinggevende medewerker hoeft daar beslist geen dissonant in te zijn.
Verandering te weeg brengen in het gedrag van een ander heeft alles te maken met de factor acceptatie van de boodschap die je over wil brengen.
Het startpunt is inzicht bij de medewerker dat zijn/haar gedrag anders kan en dat er een win situatie voor betrokkene zelf te behalen is. Wees dan ook helder dat verandering in de eerste momenten een gevoel van onvrede en efficiencyverlies zal opleveren en daarna pas de "winst" (immers als je een nieuwe keuken wil installeren zal je toch even door de zure appel heen moeten van het slopen en het eten uit de magnetron gedurende een paar dagen)

Het idee dat "coaching" het ei van columbus is voor het oplossen van het probleem dat er weerstand ontstaat, het tijd en energie kost om periodiek de balans op te maken is een fictie.
Functioneringsgesprekken/beoordelingsgesprekken/coachingsgesprekken het zijn allemaal middelen om het doel te bereiken. Dat doel is periodiek de thermometer in het badwater te houden en de balans op te maken mbt hoe functioneert mijn medewerker, wat is mijn deel daarin en wat kan ik doen in samenspraak met betrokkene om te verbeteren/groeien.

In de managementwereld zijn we erg goed om periodiek een "nieuw" fenomeen te introduceren om het doel te behalen. Waar we aan voorbij gaan dat met een andere vloerbedekking de afmetingen van de huiskamer niet veranderd. M.a.w. het gaat om de interactie tussen u als leidinggevende en uw medewerker.
Wees helder in wie je wilt zijn als verantwoordelijke en sta open voor de kwaliteiten en beperkingen van je medewerker en zeker van jezelf.
Ga het gesprek (vaker) aan een spreek mensen aan op aspecten die je hebt afgesproken wanneer dingen anders lopen dan gewenst.

De baas zijn betekent niet weglopen voor "moeilijke" momenten maar een aanspreekbare constante factor zijn je mensen

Veel leidinggevend plezier.