Het vermijden van risicobeperking is een belangrijke aanvulling op het bovenstaande artikel over projectsucces. Want risicobeperking in projectorganisatie leidt tot problemen

Hoewel er veel aandacht is voor projectorganisatie valt op dat veel projecten:
• meer geld kosten dan vooraf geraamd,
• later worden opgeleverd dan gewenst, en/of
• tot andere resultaten leiden dan verwacht.

Projectmanagers proberen deze risico's vanaf de aanvang van het project te voorkomen om nadien de projectrealisatie te evalueren als geslaagd.
Met als hypothese dat zolang er niets misloopt, het project automatisch een succes wordt. Een gevaarlijke hypothese.
Immers, hoe meer inspanning je steekt in het voorkomen dat iets gebeurt, hoe groter de kans wordt dat je daar juist in terecht komt.
Het sturen op het voorkomen van risico's leidt in projecten tot veel voorkomende fenomenen.

Lees hier verder: http://ami-consultancy.blogspot.com/2010/04/risicobeperking-in-projectorganisatie.html

Hoe goed bedoeld deze bijdrage van de auteur ook zijn mag, ik word er nauwelijks wijzer van. Dat communicatie, tussen alle betrokkenen: opdrachtgever, gebruiker, projectteam. projectleider en andere stakeholders van cruciaal belang is, is een open deur. Wat ik in deze bijdrage en in vele andere artikelen over succesvol project management mis is de rol van de opdrachtgever en zijn verwachtingen. Vaak heeft deze al een idee over het projectresultaat, de doorlooptijd en de kosten. En vaak zijn deze ideeen niet gebaseerd op de werkelijkheid. Het moet altijd sneller en tegen lagere kosten. En dan krijg je vaak ook nog niet zijn beste mensen als gebruikersdeskundigen in het projectteam maar zijn kneuzen. En als er dan ook nog altijd een extern adviesbureau te vinden is dat de klus belooft te klaren binnen de randvoorwaarden van de opdrachtgever, mag het duidelijk zijn dat maar weinig projecten uiteindelijk met succes worden afgesloten. Voor alle duidelijkheid: ik klaag daar niet over, want ik heb jarenlang een goede boterham verdiend aan het weer in goede banen leiden van mislukte projecten. Maar het blijft zonde van alle geld en inspanning die verspild zijn.

Helemaal eens met de vorige reaktie; het is ook mijn ervaring dat de meeste opdrachtgevers een overdreven rooskleurig beeld hebben van hun uit te voeren projecten. Het kost mij vaak veel moeite om dat roze beeld bij te stellen naar de harde realiteit. Goede projecten kosten tijd en geld, maar zijn dat ook waard als vooraf maar duidelijk is nagedacht over de te leveren benefits. En ja, vele opdrachtgevers hebben je team alvast voor je samengesteld. Ook daarover voer ik meestal stevige diskussies, want ik ga een project niet aan met een team dat onvoldoende geequipeerd is om tot een goed resultaat te komen.
Dat een coherent en sterk Project team voorwaarde is voor succes staat buiten kijf. Maar dat is voor mij toch echt een open deur in Projecten land.

Ik ben het grotendeels eens met de reactie van Ger Ruiter.
Echter ik wil nog even benadrukken dat context erg belangrijk is. Ook de branche waarin het project wordt uitgevoerd.

In de ICT-branche ben ik vaak tegengekomen dat de opdrachtgever pas ging nadenken over het aandeel en verantwoordelijkheden van zijn eigen projectteam nadat de lumpsum opdracht aan ons als ICT dienstverlener was verstrekt. Tevens veranderde de scope van het project regelmatig omdat de eindgebruikers bij de opdrachtgever vooraf onvoldoende waren geinvolveerd en/of er onvoldoende draagvlak was. Gevolg van deze mis-perceptie was bijna altijd een gevechtssfeer tussen ons als opdrachtnemer en de opdrachtgever. En geloof me: degene die het geld heeft wint in de meeste gevallen de strijd, terecht of onterecht.

Nu werk ik weer geruime tijd in de engineering in Chemie en Petrochemie, alwaar de opdracht definitie en contracten veelal beter in elkaar zitten dan in de ICT-branche. Vaak is de projectmanager in onze organisatie tevens de proposalmanager en kan hij/zij vanuit die rol de definitie vooraf zeker stellen en afstemmen met de opdrachtgever. Tevens hebben we in onze branche te maken met projectteams aan de kant van de opdrachtgever die veelal bestaan uit mensen die meer terzake kundig zijn en ervaring hebben met projectmanagement.
Hier is dus veel meer sprake van gebalanceerde teams aan de kant van opdrachtgever en opdrachtnemer. Tevens betrekt men in de industrie in een vroeg stadium zowel de eindgebruiker (operations) als de marketing (business) bij het project en worden er continue risico-analyses en toetsing van de business case uitgevoerd. Ook hieruit ontstaat soms de noodzaak tot bijstelling van de scope, echter meestal zonder "oorlog" tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Hier wordt de omgeving als het ware door zichzelf "gemanaged". Het is dus van essentieel belang dat een opdrachtgever voor aanvang (lees contractondertekening) van de opdracht binnen zijn eigen organisatie de perceptie van de eindgebruiker goed heeft gezet en een kundig projectteam heeft aangesteld. De sociale vaardigheden van de projectmanager zijn cruciaal, echter van de opdrachtgever mag men ook verwachten dat er een gezonde project omgeving is gecreeerd voor de aanvang van het project.
De project manager is geen voetveeg die als "Haarlemmer-olie" wordt ingezet om organisatorische problemen uit de wereld te helpen.

Chris Ciggaar
Senior project manager
Technip Benelux B.V.

Goed artikel Nicoline!

Hoe meer mensen schrijven en praten over het nieuwe projectLeiderschap hoe beter ik het vind.

Essentieel in het artikel vind ik de constatering dat de inzet van de 11 factoren contextueel bepaald wordt. Te vaak wordt de projectLeider onbewust belemmerd door een deformatie die maakt dat hij zijn beproefde methoden standaard inzet, zonder zich af te vragen of deze het best passen binnen de specifieke context. Zelfreflectie en zelfkritiek zijn dus essentieel hierbij! Binnen mijn eigen organisatie bespreken we geselecteerde aanpakken met collega's om deze blindheid te voorkomen.

Ik wil nog wel een kanttekening plaatsen bij het gekozen abstractieniveau van het artikel. Het inzetten van een projectanpak is slechts een (1) aanpak voor het doorvoeren van een verandering in het licht van een te bereiken bedrijfsdoelstelling. Uit eigen onderzoek blijkt dat dat niet per definitie de beste aanpak hoeft te zijn voor de beoogde verandering.

Het blijkt dat net als dat een projectaanpak contextueel bepaald wordt, op een hoger abstractieniveau de gekozen veranderaanpak ook contextueel bepaald wordt. Het kan dus zijn dat om een bepaalde verandering door te voeren in een bepaalde context, een andere veranderstrategie effectiever is dan de inzet van een projectaanpak. Een analyse vooraf moet bepalen wat de beste veranderstrategie is. Dit proces heb ik beschreven in de RSD-methode (Realiseren van Strategische Dromen) waar ik binnenkort een artikel over zal publiceren.

Het verhaal van Nicoline zal voor vele van de lezende projectmanagers lastig te doorleven zijn. Het schetst een situatie waarin alles steeds veranderd en waarin dus tot voor kort vaste waarde niet meer vast zijn. Wat betekent dit voor mij, zal ik het maar gewoon negeren en gewoon doorgaan met wat ik altijd al deed? Vragen waarvan de antwoorden bepalen of je in de toekomst een succesvolle projectLeider bent of niet. Mijn advies: niet lezen en overgaan tot de orde van de dag, maar doordenken en op acteren! Richt je minder op de harde kant van projecten (die zou je zo langzamerhand wel onder de knie moeten hebben) maar verdiep je in mensen, hun agenda's en veranderkundige methoden (minder exact allemaal, maar wel erg leuk als je het door hebt).

Alleen met deze waardigheden zal je in staat zijn de juiste mix van de 11 factoren samen te stellen voor jouw specifieke context.

Nicoline: veel succes met je promotie onderzoek!!!

Rob Buijtendijk
Alg. Directeur
InnerVisie B.V.
Specialisten in strategie-implementatie

Nicole heeft schrijverstalent. Ze slaagt er ook nu weer in een onderwerp ‘leuk’ neer te zetten: Project’s Eleven. Inhoudelijk ben ik minder enthousiast. De bijdrage blijft het hangen in wat we al weten over projecten. Talloos onderzoek (Deloitte, Ernst & Young, KPMG, Standish Group,etc.) levert vergelijkbare lijstjes. Het ultieme lijstje bestaat niet. Nicole, tegen wil en dank zelf ook projectmanagementauteur maakt, zoals veel van haar collega’s dat ook doen, projectmanagement erg groot. Vooral achter de volgende zin blijf ik haken: ‘Hoe controversieel ook, ik pleit voor een veel actievere interactie tussen projectleider en opdrachtgever; waarbij de projectleider de verantwoordelijkheid op zich neemt voor de kwaliteit van de communicatie tussen projectleider en opdrachtgever.’ Dat is in mijn ogen een onmogelijke en een typerende houding: de projectmanager overspeelt zijn hand en slaat de wereld plat. Je kunt niet de verantwoordelijkheid op je nemen voor iets wat per definitie door twee actoren tot stand komt. We moeten het onderwerp misschien wat minder groot maken. Het gaat in organisaties niet om projecten, maar om mensen die iets willen. Of niet. Topmanagementsupport is in mijn ogen een gigantisch eufemisme. Veruit de meeste projecten falen omdat eindverantwoordelijke projectopdrachtgevers – bewust of onbewust – niet geïnvolveerd (willen) zijn. En al ‘managend by exemption’ de boel in het honderd laten draaien. Vaak onbewust, maar soms niet. Projecten kunnen in de handen van topmanagers een geducht wapen zijn. Als je een bijvoorbeeld een onwelgevallige fusie wilt laten mislukken moet je een groots ERP-project starten. Succes gegarandeerd! Geïnteresseerden kunnen zich melden!

Nico Beenker mmc
Certified Management Consultant
www.nicobeenker.nl

Aanvullend op de vorige reacties: is het een idee om de term 'coachende leverancier' te coinen? Deze leverancier is in staat om op een coachende manier om te gaan met de te rooskleurige of onrealistische verwachtingen van de opdrachtgever. Het gaat namelijk om de bewustwording van de opdrachtgever over de invloed van zijn eigen verwachtingen op project proces en -resultaat.

Heel interessant!

Ook je proefschrift-in-wording interesseert me. Ik ben zelf bezig (eerste stadium, 'position paper') aan een proefschrift over gesubsidieerd innoveren, om preziezer te zijn: het effect van de subsidievoorwaarden op verloop en effectiviteit van innovatietrajecten in het MKB. Subsidieverleners eisen vaak gedetailleerde (project)planningen die weinig ruimte laten voor voortschrijdend inzicht, nieuwe visies op stappen en doelstellingen. Doel is om een subsidieregime te ontwerpen en testen dat de innoverende ondernemer de benodigde flexibiliteit biedt. Jouw 'projects eleven' is bruikbare input, hoewel de invalshoek anders is.

Ik zou heel graag eens een blik willen werpen op je literatuurlijst. Heb moeite met het vinden van studies naar een vergelijlkbare thematiek. 'Focal theorie' bij mij is Sarasvathi, haar studies over 'causation' versus 'effectuation'. Maar daar omheen?

Rob Heine
Senior docent Faculteit People & Business Management
Hogeschool Zuyd
r.heine@hszuyd.nl

Projectmanagement moet anders! Inderdaad. Projectmanagement wordt ingezet vanuit een traditioneel hiërarchisch ingerichte organisatie. Het zogenaamde "blauwdruk denken" werkt allang niet meer. Dat zie je wel aan al die "project landschappen" die ontstaan. Al die projecten - hoe houd je die in godsnaam 'in control'? Het lijkt wel of "het doen van een project" core-business is geworden? De politieke en maatschappelijke veranderingen volgen elkaar zo snel op dat het bijna ondoenlijk wordt om steeds opnieuw een project te starten. De paradox tussen de dynamische dans van stabiliteit en verandering. Er moet een paradigma verandering plaatsvinden. Van een hiërarchische aangestuurde organisatie naar een meer proces aangestuurde organisatie. Daar is moed voor nodig. Moed om anders te denken, keten- en proces gericht. Door dynamisch te gaan organiseren. Als managers en medewerkers het dynamische duo Actie en Attitude inzetten dan is een project niet meer de vanzelfsprekende keuze op problemen op te lossen. Nee, als we kiezen voor dynamisch organiseren dan kiezen we voor oplossingsgericht management!

Zie ook de LinkedIn groep Dynamisch Organiseren en De dynamische dans van stabiliteit en verandering, http://bit.ly/dfVGfk of www.innoessence.nl

De aard van de reacties so far vallen me wat tegen. En zijn in mijn optiek een weergave van de huidige status van PM. Naar mijn gevoel zitten veel PM''ers gevangen in hun eigen denken, in hun eigen vaak onbewuste patronen of perspectief. En zoeken het bij gebrek aan andere inzichten in utilitair en mechanistisch denken en oplossingen.
Ik vind het jammer dat Nicoline nu al bouwstenen prijs geeft van haar nieuwe perspectief op PM, zonder dit perspectief an sich te duiden. Maar ze zit wel dicht bij een nieuwe en naar ik denk baanbrekende werkelijkheid! Een perspectief of organiseren en managen dat al reeds zichtbaar wordt in organisaties. Organisaties met Rijnlandse kenmerken, waardegedreven, met het onderkennen van verhalen (eigen werkelijkheden) en meer waardevrije kennis. PM, onderken eens dat jullie vak nog jong is en evolueert langs verschillende wegen. En wees blij - doch kritisch - met een nieuw perspectief dan Nicoline schetst.

Steven de Groot
KULTIFA
www.kultifa.nl

Nicoline,

Inderdaad het blijft een boeiend onderwerp, in je "tweede termijn" kom je denk ik nog dichter bij de kern. Te vaak en veelal te snel wordt ergens een stempel "project" op gezet.

Met name in de conceptie fase wordt doorgaans al het zaaigoed uitgezet voor de, in de literatuur steevast herkende, problemen onderweg. Een daadwerkelijke toetsing, in een vroeg stadium van ideeën en van investeringen aan ondernemingsstrategie maar ook aan de cultuur van de organisatie vindt zelden plaats.

Dit heeft tot gevolg dat onderweg, te laat dus, de ogen opengaan en "het project" de nek wordt omgedraaid of dat een herstart wordt gemaakt .

Het oude adagium "bezint eer gij begint" blijft van toepassing. Voeg daar het "blijven stellen van vragen" zoals past in het vaak genoemde "Rijnlands model" aan toe en we beginnen stappen in de goede richting te zetten.

Henk van Soest
http://www.grupoactivity.com ; http://es.linkedin.com/in/henkvansoest

Projectmanagement moet anders. Projectmanagement wordt steeds belangrijker om onze business processen aan te passen aan veranderende omstandigheden. Soms veranderen de omstandigheden zelf zo snel dat een project gaandeweg ook nog flexibel moet zijn. Ik stel voor inspiratie te halen uit Agile projectmanagement dat op dit moment opgang maakt in de ICT sector. Zie hieronder het Agile Manifest dat de geest van Agile weergeeft (lenigheid).

Agile Manifest:
We ontdekken betere manieren om software te ontwikkelen door onze praktijkervaring en door anderen daarmee te helpen. Door dit werk hebben we geleerd:
• Individuen en interactie boven processen en tools,
• Werkende software boven uitgebreide documentatie,
• Samenwerking met de klant boven contract onderhandelingen,
• Reageren op verandering boven het strikt volgen van een plan,
te verkiezen.
Anders gezegd: de zaken aan de rechterkant zijn zeker belangrijk, maar we hechten meer waarde aan de zaken aan de linkerkant.

Agile is een manier van projectmanagement die ruimte schept voor menselijke creativiteit en flexibiliteit. Zo laat het ruimte voor de opdrachtgever om ook nog gaandeweg het project te leren en het projectresultaat aan te passen. Het mooie van Agile is dat het een aantal methodieken aanreik die de flexibiliteit van het project toch formaliseren/professionaliseren (bijvoorbeeld Time Boxing, Stand Up meetings en de MoSCoW benadering). Ik denk dat de Agile methodieken voor projecten buiten de ICT sector ook zeker bruikbaar zijn. Het vereist verder een actievere rol van de opdrachtgever zodat je zekerder aan kunt sturen op projectsucces.