Bert Overbeek is trainer, coach en interim manager, maar tegenwoordig kan je ook zeggen: organisatiedokter en -innovator. Opgeleid door NS en Schouten en Nelissen, besloot Jongebazen-oprichter Bert Overbeek na 25 jaar loondienst om voor zichzelf te gaan werken. Hij wilde zijn klanten meer op maat bedienen, de basis van zijn werk verdiepen en de kwaliteit van zijn werk vergroten en had het gevoel dat hij daarvoor onafhankelijk moest kunnen opereren. Hij is er gelukkig van geworden. (Website met filmpje: www.pitchersupport.jimdo.com)
Prof. dr. Mastenbroek van Managementsite ‘ontdekte’ dat Overbeek meer kon dan bedrijven helpen met verbeteringen van resultaat en sfeer. Hij vroeg de schrijvende organisatieontwikkelaar of hij een weblog voor jonge managers wilde bijhouden, als partnerlink van het grote ManagementSite. Dat was tien jaar geleden. Sindsdien schreef Overbeek bijna 1500 artikelen en zes boeken. Ze werden uitgegeven door Haystack en door Futuro Uitgevers. Twee boeken werden bestsellers en eindigden in de top 10 (‘Het Flitsbrein’ en ‘Mannen en/of vrouwen’).
Overbeek vindt kosteloze kennisdeling en informatie-uitwisseling zo belangrijk, dat hij hier op jongebazen.nl nu 10 jaar de finesses van het managementvak deelt met vakbroeders en collega’s. Daarmee liep hij voor op de moderne social media trends waarin het ‘geven’ van gratis informatie een marketing tool is geworden.
Meer dan 100 000 mensen bezoeken Jongebazen per jaar. En het heeft hem veel respect opgeleverd in managementland. Alles wat te maken heeft met het verbeteren van organisaties, teams en mensen boeit hem. 21 jaar ervaring en intensieve studies helpen hem daarbij. Zijn humor leidt er toe dat mensen hem graag inhuren als spreker en inspirator, en zijn veelzijdigheid heeft hem het compliment van een topvrouw opgeleverd, dat hij altijd een eigen gezichtspunt kiest en je daardoor aan het denken zet.
Organisaties weten de weg naar hem te vinden. Hij zei daarover in een interview: ‘Het is niet altijd makkelijk om mijn werk te combineren met jongebazen, omdat je op zo’n blog wel eens inzichten los wilt maken die strijdig zijn met wat gangbaar is in mijn vak. Wat zegt hij daar nu weer?, denken opdrachtgevers dan. Maar ik kan ze gerust stellen. In mijn werk kan ik me goed op een opdracht richten.’
Bert twittert op Goeroetweets, een titel die is afgeleid van zijn boek ‘Goeroegetwitter’. Het woord ‘goeroe’ is duidelijk met een knipoog. Want hij is wars van goeroeneigingen, en prefereert laagdrempeligheid. Jongebazen heeft een eigen groep op Linkedin.
Correspondentie met Bert Overbeek via pitcher.support@hetnet.nl Zijn website is www.pitchersupport.jimdo.com
Voor beiden geldt dat het de kunst is niet alleen waarde voor jezelf of voor de organisatie te creëren maar tevens voor het hele ümfeld waarmee je in relatie staat. In bovengenoemde voorbeelden is dat op wereldwijd niveau maar een echte leider weet dat in elke gemeenschap, hoe klein ook, waar hij of zij deel van uitmaakt te bewerkstelligen.
Overigens zijn mensen met het woord manager in hun titel zelden leiders.
Niet alleen ontstaat er een steeds grotere 'argwaan' tegen (de titel van) leider en manager, denk aan de 'bonusmanagers' in de financiele wereld, maar ook hebben mensen meer behoefte aan ruimte voor zelfsturing. Precies datgene wat Nicoline in haar laatste zin benoemd.
Op dit moment lees ik het boek 'De vertraagde tijd' van Arnold Cornelis uit 1999. Hij beschrijft hierin de (filosofische) ontwikkeling van de mens in het licht van de ontwikkelingen in de 20ste eeuw. Wat hij als volgende logische stap beschrijft is de ontwikkeling van 'communicatieve zelfsturende groepen'. Als je de behoefte van zelfsturing op dit moment in de markt dus aanvoelt en daarnaast de ontwikkelingen van social media beschouwt is voor mij 1+1=2.
Enerzijds is het dus tijd voor een nieuwe functienaam die aansluit bij iemand die mensen kan stimuleren in het zelfsturen en tegelijkertijd een voorbeeld functie heeft in het vakgebied waardoor hij/zij als inspirator een 'communicatieve zelfsturende groep' naar grote hoogte kan brengen.
Wat jullie beide beschrijven gaat slechts deels over leiderschap en gaat hoofdzakelijk over de verschillen tussen leidinggeven en leidingnemen. De premisse in jullie beider bijdrage is dat er een hiërarchische relatie tussen beide is. De een beweert dat echte leiders een onvermijdelijke aantrekkingskracht hebben op de mensen die hen volgen, de ander dat dit een achterhaalde beweging is en dat die van gisteren is. Dit laatste heeft een wat zure bijsmaak; de uitdruking dat iemand ‘niet van gisteren is’, betekent dat ie niet gek is, met andere woorden als iets van gisteren is dan klinkt daar een zeker dédain uit. Maar dit laatste terzijde.
Om te begrijpen waarom mensen anderen volgen en waarom er mensen zijn die daar totaal niet door worden aangetrokken, moet je terug naar de grondmotieven van waaruit mensen hun leven leven. Deze twee grondmotieven zijn dermate basaal dat ze het fundament vormen van alle grote psychologische theorieën. Deze twee grondmotieven zijn het Z- en het A-motief.
Het Z-motief staat voor zelfverwerkelijking of zelfontplooiïng. De drijfveer die in ieder van ons aanwezig is waardoor we zaken doen en zoeken die ons bestaan zinvol maaken voor onsZELF. Het Z-motief werkt door in de keuzes die mensen maken voor het werk dat ze gaan doen, welke opleiding wordt gekozen e.d. Het Z-motief zorgt ervoor dat we eigenwaarde ontwikkelen, creatief zijn en vrijheid ervaren. De drijfveer om dit stukje te schrijven draagt bij aan mijn Z-gevoel omdat ik straks een stukje eigen tekst zie staan dat hopelijk ook nog door anderen wordt gelezen en gewaardeerd.
Het A-motief staat voor verbinding met de ander of met anderen. Het gaat daarbij om de relaties die je leven zinvol en de moeite waard maken. In iedereen werkt het A-grondmotief door in de keuzes die worden gemaakt in relatie tot de mensen waarmee we samenleven en samenwerken. Kortom in de betekenis die het SAMENdoen heeft voor je. Het A-motief draagt bij aan onder meer onze verbintenis met anderen en de behoefte aan het ontvangen en geven van liefde. Voor het schrijven van dit stukje geldt dat ook mijn A-motief doorwerkt. Ik meen dat ik door mijn achtergrond en ervaringen iets kan leren aan anderen.
In het Z-motief gaat het vooral om wat ik nodig heb in termen van nemen en zelfstandigheid, in het A-motief staat het geven en verbinding centraal.
Leiderschap heeft naar mijn idee twee gezichten. Leiderschap kan evenzeer gaan over leidingnemen als over leidinggeven. Leiderschap is niet exclusief bedoelt voor mensen met ‘volgers’ maar geldt ook voor het individu dat op volstrekt unieke wijze vorm geeft aan zijn of haar leven. In die zin vind ik ‘leiderschap’ dan ook niet het exclusieve domein van personen waar anderen door worden geinspireerd en die wordt gevolgd door anderen. Twee elkaar versterkende uitspraken zijn voor mij allebei even waar als onwaar: “als leidingnemen werkelijkheid is, is leidinggeven overbodig” en “ik volg mijn mensen, ik ben hun leider”.
Nicoline, uit jouw tekst blijkt dat leiderschap of leidinggeven niet nodig is, zelfs vervelend, als je maar voldoende leidingneemt. Is dat zo? Ik denk het niet. De behoefte aan het volgen van een ander ontstaat niet uit het Z-motief, maar uit het A-motief. Wat jij voor jezelf nodig hebt ontstaat uit het Z-motief en heeft niet zoveel te maken met verbinding met anderen, met het A-motief zogezegd. De baas die jou alle ruimte geeft, toont in mijn ogen zijn leiderschap door te (h)erkennen wat jij nodig hebt (zelfstandigheid en ruimte) en daar naar te handelen. Zijn gedrag vindt zijn grond in het A-motief, ook wel dienend leiderschap genoemd.
In zijn algemeenheid geldt dat mensen in hun jonge jaren worden gedreven door het vormgeven aan hun leven vanuit het Z-perspectief. Ik geloof er niet zo in dat jongeren van nu daar zo anders in zijn dan de jongeren van vroeger. Dat er een andere focus is, heeft veel meer te maken met een veranderde context in de wereld van nu in vergelijking met die van vroeger tijden.
Vaak zie je dat de ambitie om te willen leidinggeven voortkomt uit Z-gronden. Dit type leidinggevenden zit er voor hun eigen meerdere eer en glorie (en salaris), dat zijn of worden zeker niet de leiders die we onder de noemer ‘grote leiders’ scharen.
Wat hebben de grote leiders die Marvin noemt gemeenschappelijk? Hij noemt mensen die in termen van Z en A in balans zijn. Hun visie ontwikkelden zij gevoed vanuit het Z-motief. Respect verdienen zij omdat ze zoveel geven aan anderen. Ook betreft het vaak mensen die door het doorleven van persoonlijke crises een zekere bewondering verdienen. Mandela heeft niet alleen ruim 25 jaar gevangen gezeten, hij verloor meerdere dierbare familieleden, waaronder een zoon, een verlies dat menigeen nooit meer helemaal te boven komt. Grote leiders zijn mensen waarvan het fijn is je met hen verbonden te weten. Zoals zij zowel Z als A inzetten in hun leiderschap, zo wordt zowel Z als A bevredigt door de mensen die deze mensen respecteren als leider. Dat is niet van gister, dat is een universele behoefte.
Rita Verduin
@runningrita
Ik vraag me af hoe het komt dat we toch zo'n behoefte hebben aan het omschrijven van "leiderschap"? Want los van de filosofische discussie, verandert het maar weinig aan het heden. Alleen de geschiedenis zal zeggen wie de goede en wie de slechte leiders waren. Kan je er dan wat uit leren? Misschien wel, maar misschien ook niet, alle howto boeken blikken meestal terug en niet vooruit, dus zijn dan toch al grotendeels verouderd in hun inzichten.
Maar waarom is dit onderwerp zo "hot"? Omdat ik denk dat we - in Nederland - met zijn allen ontevreden zijn met hoe het gaat, een goede leider (of messias) die begrijpt ons. Die laat hen die graag hun eigen spoor trekken dat ook doen, hen die sturing wensen geeft hij/zij richting eigenlijk een soort suikeroom die voor iedereen het beste heeft, altijd aansluit op de behoefte, de ideale leider, en die bestaat niet, dus of je stopt het klaagproces of je stapt uit de loondienst en wordt je eigen baas omdat je dan geen reden hebt om te klagen (immers alles wat mis gaan heb je aan jezelf te danken).
Ik ben het eens met Nicoline dat de leider bestaat bij de gratie van zijn volgelingen en al licht is dan de conclusie getrokken dat de leider moet veranderen, maar zou het niet een optie zijn dat de volgelingen veranderen. Ja natuurlijk niet van vandaag of morgen, maar als wij - die regelmatig op dit soort platforms - deze boodschap neerschrijven, dat niet de leiders in Nederland maar de volgers zich moeten aanpassen, zodat de leiders echt leiding kunnen geven en niet bij elk besluit eerst door alle sloten van de polder moet varen om een gedragen compromisbesluit.
Mijn stelling zou zijn: Nederlandse werknemers geef uw leiders de ruimte om te leiden!
Het leiderschap dat je beschrijft is het leiderschap dat we als toeschouwer ervaren. Je beschrijft leiderschap in de praktijk van de toeschouwer.
Ik heb ooit tijdens een leiderschapstraject de vraag gesteld: "Beschrijf één concrete werksituatie in het afgelopen jaar waarin sprake was van leiderschap ten opzichte van jou". Ik was verrast over het resultaat. Heel veel mensen konden niets bedenken. Terwijl we het voortdurend over leiderschap hebben en er boeken over vol schrijven. Maar wanneer je mensen de vraag stelt wanneer ze het nou zelf in hun werk hebben ervaren, hebben ze geen idee.
Uiteindelijk komen er wel antwoorden, maar die liggen heel vaak verder terug in de tijd. Niet van een jaar geleden, maar over hun eerste baas, hun eerste projectleider, daar komen hun voorbeelden vandaan. En zeker, de kernpunten die jij noemt komen dan allemaal naar voren. Maar het kernpunt wat je boven aan je lijst zult moeten zetten is: "Contact met je medewerkers". Dat stond met stip bovenaan. Gezien worden, uitgedaagd worden op je kwaliteiten, wederzijds respect, verwachtingen naar elkaar uitspreken, interesse tonen, dat waren benaderingen waarin mensen leiderschap herkenden.
Daarom ben ik ook zo verrast over de laatste zin van de behartenswaardige reactie van Nicoline. Het geven van verantwoordelijkheid herken ik helemaal als leiderschapskwaliteit. Maar iemand die me een zak met geld geeft en zich verder niet met me bemoeit, daar herken ik de leider niet in waarmee ik zou willen werken. En dat heb ik ook in geen enkel andere reactie op mijn vraag naar leiderschap teruggekregen. Volgens mij heb je het dan over een inkoper en niet over een leider.
Leiderschap is een keuze van mensen die van binnen uit zeggen: Ik wil......en die daar vervolgens mee aan de slag gaan. Dat kan overal en altijd, klein en groot, en is onafhankelijk van de formele positie die een mens heeft in bijvoorbeeld een organisatie. Het lastige is dat veel mensen die formeel zijn aangewezen als leider in een organisatie (nog) denken dat ze altijd moeten leiden. Ook andersom is waar, de( zelfde) mensen die formeel moeten volgen, (de baas?) denken dat ze niet kunnen leiden. De verandering die ik zie, en waar blijkbaar behoefte aan is bij steeds meer individuele mensen, is dat het collectieve ontzag voor grote instituten, bazen, organisaties, etc. afneemt. Deze mensen voelen de behoefte, en hebben de middelen om zelf per situatie te kiezen welke positie ze innemen. Een lastig proces voor de formele leiders en volgers in de "oude instituten". Er ontstaat geleidelijk een nieuwe orde waarin de kwaliteiten van individuele mensen wordt gevraagd, afhankelijk van de specifieke situatie of vraagstelling.
Een goede leider blinkt uit in volgen. Een goede volger blinkt uit in het nemen van leiding. Afhankelijk van de situatie, en los van de formele posities van mensen. Er is nog een boel te leren!
Aldo van Duivenboden
http://www.pulsarpartners.nl
“Leiderschap ontstaat in een situatie waarin wordt gevraagd om een wezenlijk besluit (en actie). De situatie verleent een individu het mandaat om dat besluit ook te nemen.
Een goed leider overdenkt het besluit, laat het zich influisteren, en voelt de verantwoordelijkheid voor alle gevolgen.
De individu die naar voor stapt op het foute moment, wanneer er geen situatie is, of wanneer de situatie vraagt om iemand anders, is geen leider maar belust op macht en invloed.
Een slecht leider voelt zich niet verantwoordelijk voor de gevolgen van een besluit.
Leiderschap begint vlak voordat het besluit genomen moet worden, leiderschap eindigt als de gevolgen ervan zijn ingebed.
Leiderschap is dus situationeel bepaald, niet zoals geschreven door Hershey & Blanchard, maar leiderschap is er als de situatie er om vraagt. En er kunnen ook verschillende leiders opstaan, ieder met een eigen besluit en gevolgen daarvan.
Zich voorbereiden op leiderschap betekent dan: open kunnen staan voor de vraag, en de persoonlijke kracht ontwikkeld hebben om op het juiste moment de verantwoordelijkheid te dragen. Maar het betekent evenzeer nederigheid, om te kunnen begrijpen wanneer niet jouw leiderschap maar dat van iemand anders gevraagd is. Wanneer het niet jouw moment is.”
ik heb iets gedaan wat ik ALTIJD doe: de foto bij de naam gezocht.
Wat ik dáár zie vertrouw ik "in the blind": je ECHTE smile. Zelfs als die "geposeerd" is, dan nòg!.
Hoef ik niet door je woordenbrei, noch door de reacties van mensen.
JIJ klopt en waar je voor staat waarschijnlijk óók.
Groet,
Jos Steynebrugh
Marketing & Innovatie Consulent
Stel dat er behoefte is om je verder te ontplooien via het hulpmiddel projectmanagement, dus in die zin "volg" ik daarom, op dit moment, deze discussie. Hoe komt het dat jullie aandacht besteden aan deze discussie? Ieder zal zijn eigen behoefte (appel) hebben als je die weet kan dat helpen om te laten "volgen" mits het oprecht gebeurd. Ik die zin deel ik volledig het standpunt van Nicoline dat ieder zijn eigen behoefte heeft wat de reden is om te volgen.
Ik hecht echter (in tegenstelling tot ergens boven in de discussie opgemerkt) toch ook waarde aan definities met als doel begripsvorming (en dat is -voor mij- één van de extra "hamers" in het "doorworstelen" van bijv. leiderschapsliteratuur). Daarnaast: als je het kunt definiëren, maak je het (meer) expliciet en kan je werken aan verbeteringen/stapjes vooruit. Kennelijk stoppen we ook met denken als een iemand een definitie bedacht heeft als we impliciet of expliciet besluiten die te adapteren? Ik kom o.b.v. bovenstaande discussies tot de voorlopige conclusie dat (project)leider een container begrip is. Vanwege het container-begrip leidt dit tot verschillende perspectieven. Als we dit omdraaien zou een nauwkeurigere omschrijving dan wellicht kunnen bijdragen tot een gedeeld perspectief?
Wikipedia stelt:
"Een leider is iemand die over leiderschap beschikt en daarmee anderen kan aanzetten tot verandering. Leiden is doen willen wat de leider wil."
hier geldt dus het camerapunt vanuit de leider, iedereen die dit leest (en gelooft) heeft daarmee wellicht vaak dit standpunt (indien de definitie niet kritisch bekeken wordt om wat voor reden dan ook)
Zo zal van Dale stellen:
....
en een andere keer geldt het camerapunt vanuit de volger, enzovoorts. Nog handiger lijkt het (per definitie althans) als je weet wanneer je door welke camera gaat kijken en waarom, wanneer?
geen wonder lijkt het dat we discussies hebben, immers ons referentiemateriaal zal naar verwachting vaak anders zijn. Daarmee is een suggestie een stapje verder te komen: zouden we een poging kunnen wagen aan het definiëren van wat een (project)leider is? of is dat te veel back2basic? Vele deelnemers in deze discussie vervullen de functie van projectleider / leider (met daarbinnen verschillende rollen), maar zijn wij ook in staat om deze eenduidig te definiëren (en daarmee ons als discussie-deelnemers 'te leiden' in één visie daarop)? Welke leider staat op? Ik zie de reacties graag tegemoet, want ik vermoed dat dat niet gaat lukken ;-) en in het antwoord daarop vinden we wellicht nog een sleutel...
In mijn beleving is leiderschap een kwestie van balans. Een stevige leider weet waarvoor hij staat (intuïtie), hij weet waarvoor hij gaat (ratio), kan beweging in gang zetten (gewaarwording) en reflecteert (emotie). Hoe meer evenwicht tussen deze elementen, hoe beter iemand in staat is om leiderschap te tonen.
De grote leiders richten hun psychische energie in eerste aanleg vanuit intuïtie en/of emotie. Leiderschap valt of staat met het hebben van een persoonlijke missie en met reflectie. Mensen die hun energie vanuit ratio en/of gewaarwording richten, zullen eerder behoefte hebben aan het volgen van een leider. Zij kunnen uitstekend zaken in beweging brengen en plannen uitstippelen, maar hebben vaak moeite met identificatie en het nastreven van een hoger doel. Ze leven in het hier en nu, terwijl de leider naar de toekomst kijkt, en visionair is.
Ik kan me niet herkennen in een discussie over het nut of onnut van leiderschap. In mijn beleving heeft dit niets te maken met het veranderen van tijden, maar veel meer met individuele behoeften. En die zijn van alle tijden. Mensen hebben anderen nodig om te groeien. De een is daarin verder dan de ander, en gelukkig maar. Op die wijze kunnen mensen elkaar aanvullen en verder brengen. Prachtig toch?
Maaike Huisman
Hubé HRM Advies
(ontwikkelaar van het elementenmodel van Hubé)
Ik denk dat lederschap vooral te maken heeft met controle krijgen over wat je zelf doet, over je eigen leven. Om een leider te zijn, moet je in visie eerst leider over jezelf zijn. En dat hangt samen met een helder toekomstbeeld van jezelf, over wat je wilt toevoegen aan de wereld.
Verder denk ik dat het afhankelijk is van de situatie welk type leider je nodig hebt. Een vriend/kennis van mij is voor dapperheid in Aghanisatn onderscheiden. Hij was commandant van een groep special forces die een van de heftigste acties in de Nederlandse Krijsggeschiedenis heeft uitgevoerd. Hij stond voor de groep en zei: "ik heb opdracht om een gevaarlijke actie uit te halen. Waarschijnlijk gaan daar zwaargewonden en doden bij vallen. Ik ga sowieso. Wie gaat er mee? ". En hij had de vrijwilligers voor het uitkiezen. Dan ben je een leider, die geschikt is voor optreden in dergelijke situaties. Hij zou het wellicht als leider in een kantooromgeving veel minder goed doen.
Dus of je een goed leider bent, hangt af van jezelf. Je zult eerst moeten weten waar je goed in bent, vervolgens een situatie creeren, of opzoeken waar die eigenschappen tot hun recht komen. En tot slot moet je zorgen voor een ongekend vertrouwen in jou als persoon.
En dat laatste krijg je alleen als je vertrouwen geeft (weg met alle controle), als je het goede voorbeeld geeft, als je tijd en aandacht geeft. Dus vooral veel geven. En dat is wat vaak niet gebeurd. Managers en so-called leiders nemen veel, eisen veel, en geven niets.
Ten eerste het perspectief van waaruit ik dit artikel heb geschreven. Niet voor de zelfstandige ondernemer zonder personeel maar voor (middel)grote ondernemers die in de praktijk naar manieren zoeken om hun bedrijf vorm te geven.
Mijn behoefte om te schrijven over leiderschap wordt enerzijds ingegeven door de mogelijkheid om zo, in dialoog met andere professionals, mijn visie op leiderschap aan te scherpen, zonder weer naar een boek over dit onderwerp te grijpen.
Anderzijds vanuit de behoefte uit de praktijk om transparante en hanteerbare handvatten te creëren om leiderschap vorm te geven. Dit laatste komt vanuit mijn ervaringen met leiders die hun visie op de toekomst formuleren.
Dit zijn partners van een advocatenkantoor, die hun ambities over waar hun sectie over drie jaar staat, uitwerken en over hun bijdrage als leider daarbinnen, een ICT-bedrijf dat extreem snel groeit en dat een impuls wil geven aan leiderschap binnen hun teams, een directieteam van een detacheringsbedrijf dat de balans zoekt tussen sturen en loslaten van controle c.q. stimuleren van leiderschap op andere echelons.
Hun zoektocht is er een naar hoe je mensen stimuleert om eigen verantwoordelijkheid te nemen, om vanuit hun eigen passie en talenten mee te helpen aan het bouwen van een sterke organisatie.
Niet omdat zij deze visie ‘moeten’ volgen, maar omdat zij er persoonlijk voor kiezen, en zelf in dit proces doorgroeien.
Hierbij willen de ‘leiders’ niet meteen een nieuwe ‘managementlaag’ creëren, maar ook informele leiders ontwikkelen, die, al dan niet projectmatig, voor uitdagende, zingevende en interessante projecten zorgdragen.
Bij gebrek aan beter, gebruik ik de term volgers. Ik geloof dat er een onderlinge afhankelijkheid is tussen beiden. Zonder ‘volgers’, kunnen er geen ‘leiders’ bestaan.
Leiders die leiders inspireren
Ik geloof graag in leiders die het leider(-schap) in anderen prikkelen en aanspreken, waardoor zij op hun beurt - op microniveau - hun visie op hun toekomst aanscherpen, uit eigen beweging een extra stap nemen en een bijzondere bijdrage leveren aan anderen (collega’s, teamleden en klanten). Zij inspireren op hun beurt anderen, om hetzelfde te doen.
Zo creëer je een kettingreactie in een organisatie. Een caleidoscoop van in elkaar grijpende relaties. Van zelfsturende mensen en teams, die anderen weer inspireren. Om werk te doen waar je enthousiast van wordt, waarin je doorgroeit. Om een verschil te maken. In een zingevende werkomgeving samen te werken met mensen waar jij een band mee hebt. Binnen de kaders, de totaalvisie die de topleiders hebben geformuleerd voor de organisatie.
De grootse uitdaging voor de ‘leiders’ en ‘volgers’ is, de visie op microniveau te verbinden en aan te laten sluiten op de visie van de organisatie-eenheid.
Graag geef ik een reactie op de reacties.
@marknieuw
De vergelijking tussen een persoonlijk businessmodel en het businessmodel van een succesvolle onderneming vind ik een mooie vergelijking. Als je geen waarde toevoegt (net als een bedrijf), heb je maar een korte houdbaarheidsdatum.
Wat mij bijzonder aanspreekt is dat ….de leider niet alleen waarde voor zichzelf of voor de organisatie creëert maar ook voor het hele umfeld…..voor elke gemeenschap, hoe klein dan ook …
Nicole
“Ik betaal je en wil verder niets met je te maken hebben” is geen modern leiderschap, maar lijkt uit de vorige eeuw te komen, waarbij arbeid wordt ingekocht. Als er geen bemoeienis is met de ‘volgers’, kan je nauwelijks spreken van een wederzijdse relatie, met een oprechte verbinding met een ander, elkaar helpen om door te groeien en te ontwikkelen, en neigt eerder naar het afkopen van verantwoordelijkheid.
Rita Verduin
Ik sluit me helmaal aan bij de uiteenzetting van Rita Verduin over dienend leiderschap en ook : mensen die in termen van Z-motief ( innerlijk gedreven door zingeving, eigenwaarde, creativiteit) en A-motief (verbinding met en tussen anderen creëren) in balans zijn.
Het een kan niet zonder het ander.
Ed van Tak
…. het dus tijd voor een nieuwe functienaam die aansluit bij iemand die mensen en het zelfsturend vermogen van een groep ....naar grote hoogte kan brengen.
Aldo van Duivenbode
Een goede leider blinkt uit in volgen. Een goede volger blinkt uit in het nemen van leiding. Afhankelijk van de situatie, en los van de formele posities van mensen. Er is nog een boel te leren!
Peter Coesmans
… open kunnen staan voor de vraag, en de persoonlijke kracht ontwikkeld hebben om op het juiste moment de verantwoordelijkheid te dragen. Maar het betekent evenzeer nederigheid, om te kunnen begrijpen wanneer niet jouw leiderschap maar dat van iemand anders gevraagd is. Wanneer het niet jouw moment is.”
Jos Steynebrugh
“de persoon moet kloppen!”
Paul Esser
Inderdaad een definitie formuleren is geen gemakkelijke.
Mijn bijdrage aan het zoeken naar een definitie in mijn bewoording: leiderschap is het creëren van een zinvol, zingevend en doelgericht samenwerkingsverband, waar mensen graag deel van willen uitmaken.
Maaike Huisman
Een mooie uiteenzetting van de onderlinge afhankelijkheid, en de noodzaak van leiders en volgers.
Nogmaals bedankt voor de reacties!!
Hartelijke groet,
Marvin Sutherland
Essential Business Improvement
Ik dacht laat ik zonder de andere reacties te raadplegen proberen vanuit mijn pragmatische invalshoek antwoord te geven op wat een goed leider zou zijn.
Ja ook ik heb boekenkasten vol met Managementliteratuur staan en weet dat er veel resultaten te vinden zijn als je een dergelijke zoektocht via Google onderneemt.
Volgens mij hebben de namen die je genoemd heb in je inleiding vooral gemeen dat zij Charismatisch waren en op een heldere manier een boodschap konden zenden die Volkeren over de hele wereld aan hebben gesproken. Daarnaast was het verdienen van veel geld niet hun belangrijkste drijfveer.
Hun kracht zat hem erin dat zij dicht bij de mensen om wie het ging/gaat staan. Iets wat je van vele managers vandaag de dag niet kan zeggen!
Om een voorbeeld te noemen; Richard Branson
Staat erom bekend bij tijd en wijle passagiers persoonlijk welkom te heten aan boord van zijn vliegmaatschappij. Gaat persoonlijk met hen in gesprek en hoort dus uit monde van hen die voor hem belangrijk zijn, welke verbeterpunten mbt de dienstverlening er zijn.
Programma's als 'Undercover Boss' laten ook zien dat er zaken siginificant verbeteren als de "baas" persoonlijk op de werkvloer komt en zijn bril niet laat kleuren door een manager die - vaak uit eigen belang - de boodschap rooskleuriger schetst dan het soms is.
Dit om het vermogen van het eigen falen te verdoezelen.
Dus wat is Goed Leiderschap? Mijns inziens is het te meten door te kijken naar de volgende aspecten:
- Het ziekteverzuim is ongetwijfeld laag.
- De productie is hoog
- Medewerkers ervaren een hoge mate werkplezier (weliswaar subjectief, maar niet onbelangrijk)
- Meer innovatie
- Beloningen/bonussen zijn voorbehouden voor ALLE medewerkers en niet alleen de Manager, die anderen het werk voor hem laat opknappen.
Dat was mijn bijdrage.
Hartelijke groet
Anne-Rose
Omdat ik niet zo goed lange teksten van het scherm kan lezen, ik heb ze gescand op trefwoorden, riskeer ik iets te schrijven dat al geschreven is. Het zij zo.
Ten eerste (t.a.v. de titel van je artikel) betreft goed leiderschap wat mij betreft het uitstellen van oordeel/veroordeel. Dus "goed" leiderschap is op voorhand niet te definiëren, het gaat vooral om functioneel leiderschap en dat zal pas achteraf blijken.
Wat mij betreft zit de kern in een tweet die ik eerder schreef: leiderschap gaat over een stap vooruit doen om richting te geven en een stap terug doen om ruimte te geven.
Enerzijds moet de leider de koers kunnen uitzetten, vanuit visie, vanuit passie, vanuit overtuiging dat die koers de ploeg naar het doel leidt. Hoe graag we ook in overleg- en meedenk-culturen zitten, soms heb je gewoon een keuze te maken en te riskeren dat niet al je troepen daar blij mee zijn. Wil niet zeggen dat je daar geen aandacht aan moet besteden, want anders vergooi je de permissie die je van je mensen hebt, maar het hoeft niet altijd je keuze te bepalen. Anderzijds is het de ruimte geven aan je mensen zodat zij vanuit hun passie en betrokkenheid een bijdrage kunnen leveren aan het gemeenschappelijke doel. Vanuit overtuiging, met permissie om fouten te maken en risico's te nemen en te experimenteren.
Belangrijkste is toch dat leiderschap vooral gaat om persoonlijk leiderschap. Zonder een gezonde dosis zelfreflectie, bereidheid om te leren, verduren van je kwetsbaarheid, erkennen van de persoonlijke puzzels die je nog op te lossen hebt, maar ook het volgen van je passie en bevlogenheid, kun je heel veel leiderschap tonen "aan de buitenkant", maar per ultimo blijkt dat dan klatergoud te zijn.
Zelf werk ik daarin met leidinggevenden, managers, RvB-leden vanuit het systemische gedachtengoed. Ieder leider heeft zijn rugzak gevuld met een historie uit zijn systeem van herkomst (gezin waar hij uit komt) en projecteert dat onbewust en met de beste bedoeling op het systeem waar hij nu onderdeel van uit maakt (de organisatie). Door te onderzoeken hoe je persoonlijkheid tot stand is gekomen, welke systemische thema's je daarin op te lossen hebt, kun je ook vrijer en energieker leider worden en je dienende taak werkelijk aannemen.
Leiderschap is een interessant fenomeen en daar denkt iedereen anders over...In mijn ogen zijn er maar twee soorten mensen: Leiders en volgers...de vraag die een ieder zich moet stellen is, ben ik een leider of een volger...En natuurlijk kun je een mooie doorsnede maken van een gemiddelde leider en dan kom je inderdaad uit bij de algemeenheden, zoals bijzonder, charismatisch, etc...
Er zijn natuurlijk diverse typen leiders, maar degene die voor mij werkt en waar ik heel veel respect voor heb, zijn de leaders by example. En gek genoeg zijn dit nooit managers :-), want die twee worden wel vaak door elkaar gehaald, zeker door de managers zelf...Een leider heeft volgers, mensen die voor je door het vuur gaan (op alle verschillende niveaus)...wie geeft nu echt het goede voorbeeld, wie staat zelf als eerste vooraan en is niet te beroerd zelf het vuile werk op te knappen...en dat type leider is er niet heel veel...dit betekent natuurlijk niet dat de leider alles zelf moet doen, want het je zelf omringen met de juiste mensen is een andere kernkwaliteit...en dan moet je weer het lef hebben om betere mensen te zoeken dan jezelf bent...
Accountabilty is een ander kenmerk van een goede leider. Beslissingen nemen en daar voor staan (of ze nu goed of slecht zijn). NIets is zo slecht als geen beslissing nemen...ik heb nog zoveel hierover te melden, maar de tijd is beperkt...
Groeten,
Marc
Wat een hoop reacties en invalshoeken om leiderschap te bekijken en te verwoorden, voor mij persoonlijk komt het er op neer dat je naar je gewenste resultaat (wat dat dan ook maar is) werkt met je team. Ieder lid van het team is een leider op zijn of haar gebied.
Interessant artikel. Je noemt een aantal leiders die in hun tijd een voorbeeld voor de hele wereld waren. Dat aspect moet zeker meegenomen worden, alles afgezet in het geldende tijdsbeeld.
Al is het wel zo dat een aantal fundamentele waarden overeenkomen en daarom deze leiders in 1 rij zetten.
De leider van de toekomst, die zal zeker een aantal overeenkomstige eigenschappen hebben maar ook weer nieuwe die van toepassing zijn in de huidige tijdsgeest ofwel de toekomstige.
Leider zijn en leidinggeven aan de toekomstige generatie xyz, de wereld ligt open en met name globalisering zal een nog belangrijkere rol spelen.
Wat ik zelf zie, is dat de huidige en naar mijn mening ook de toekomstige leider, eigenschappen moet bezitten die tot voor kort als zweverig of 'geitewollensokkencultuur' werden omschreven. Heb recentelijk een interessant boek gelezen waarin leiderschap wordt vergeleken met de 7 elementen van Leonardo Da Vinci's werk. Elk van de principes;
1) Curiosita, 2) Dimostrazione 3) Sensazione 4) Sfumato 5) Art/Scienza 6) Corporalita 7) Connessione worden gezien als de eigenschappen van een leider die de toekomstige wereld aankan. 'Denken als Leonado da Vinci' De zeven stappen naar een dagelijkse genialiteit.
Wat ik zelf heb ervaren is dat de beste leiders zich vooral als mens laten zien en ook een indruk als mens achterlaten in plaats van alleen maar leider te zijn van een bedrijf/team.
hartelijke groeten,
Petra
Een interessant onderwerp waar ik helemaal niets mee kan omdat het woord leiderschap mij niets zegt.
Op een of andere manier is er een label nodig om de plaats van iemand binnen de organisatie te benoemen. En het lijkt wel een race om de titel "leider" te mogen voeren. Eigenlijk best wel onzin als je kijkt waar het wat mij betreft om gaat: get the job done!
En de job is voor de een zorgen dat je diepere bestemming wordt gerealiseerd (daar heb je volgens mij altijd anderen bij nodig). Voor de ander is dat om een project tip-top te realiseren.
Maar ook praktisch: met een heldere focus de juiste volgende stap kiezen en er helemaal voor gaan. Degene die het beste volhard door de enorme innerlijke overtuiging wordt vaak als inspirerend ervaren.
Alles heeft te maken met een besluit om impact te veroorzaken met je eigen specifieke kwaliteiten. En als je maximale impact wilt bereiken weet je ook dat HET succes in de mensen om je heen ligt en dat het je taak is om vooral aandacht aan het WAAROM, je kernverhaal, geeft.
Het is binnen een organisatie super belangrijk om de teams goed te laten functioneren. Bijzondere aandacht geven aan het vergroten van het flow-domein. Aandacht geven aan het WAAROM, mensen uitdagingen laat aangaan en zorgen ervoor dat je mensen hebt die doen waar ze écht goed in zijn.