Interessante benadering. De uitkomst ligt misschien dan al vast volgens deze redenering, maar het gesprek heeft meer effecten dan het intentioneel wijzigen van negatief naar positief functioneren. Ook al veranderd het beeld van de leidinggevende niet, er zijn nog altijd leermomenten voor de medewerker, ongeacht over zijn positief of negatief functioneren. Ook is de begripvorming in een verhoor voor beide partijen heel anders dan in een setting waarbij de focus ligt op het verbeteren van het functioneren. Wanneer het vertrek van een medewerker aan de orde komt is het functioneringstraject al in een veel verder stadium. De conclusie dat functioneringsgtrajecten afgeschaft kunnen worden, kan dus niet zo snel gemaakt worden.

Duidelijk verhaal. Leidt tot de vraag "Wat dan"?

Confirmation bias staat vast. Procedurele waarborgen blijken in de praktijk 'kauwgum'. Voorbeeld: in onze beoordelingsreglement is opgenomen dat beoordeling dient plaats te vinden op basis van geverifieerde & verifieerbare feiten. Evidence based dus. Maar er is geen verweer als evidence genegeerd wordt, machtswoord blijkt belangrijker. Als bovenliggende partij constateert dat er een verschil van inzicht is ontstaan, dan is dat uiteraard vanaf dat moment per definitie waar. Er is immers sprake van een asymmetrisch conflict. En zoals we weten: er is geen ontslagbescherming tegen 'onoverkomelijke verschillen van inzicht'. Maar moeten we dan maar meteen overgaan tot ontbinding van de arbeidsovereenkomst? Dacht het niet. Misschien wel in in de micro-organisaties die in de adhocracy fase zitten: persoonlijke verhoudingen zijn bepalend voor succes. Maar in een meer volwassen organisatie dient onderling vertrouwen het uitgangspunt te zijn. Dus een andere filosofie. Bijvoorbeeld 'minimal management', van Paul Verburgt. Van harte aanbevolen http://www.minimalmanagement.nl/ en gaarne bereid in uw organisatie te bemiddelen en gewenste transitie op gang te zetten.

Waarom één detail uit de HRM-Planning-&-Control-cyclus aanpakken?
Terwijl de volledige HRM-Planning-&-Control-cyclus op de schop moet?
Vertrouwen, Verbinding en Vakmanschap zijn de nieuwe sleutelwoorden.
(Jaap Peters, 'Het Normale Werken'). Command & Control zijn verleden tijd.
Neem de visie van Herman Wijffels over duurzame verandering:
"35% tot 50% van het talentpotentieel van mensen wordt in organisaties benut.
Meer dan de helft van wat ze kunnen, laten ze thuis achter, wanneer ze naar hun werk gaan... "
http://www.earth-matters.nl/145/2639/zakelijk/tweede-henk-van-luijk-lezing-verzorgd-door-herman-wijffels-op-31-mei-2011.html

In mijn betoog heb ik het, zoals M. Verboeket opmerkt, inderdaad al over een eindsituatie. En in die situatie is mijn conclusie: niet meer aan beginnen.
Kan er van functioneringsgesprekken een positief effect uitgaan? Dat sluit ik niet uit. Maar ik denk dat het ook geen uitzondering is dat beoordelings- en functioneringstrajecten in organisaties rituele dansen zijn.
Vandaar dat Bas' insteek me wel aanspreekt: liever niet meer beoordelen. Niet meer doen! Het hele idee van beoordelen gaat er namelijk van uit dat het nódig is om mensen te beoordelen. Een erfenis van de industriele revolutie wellicht waarin de productiviteit per arbeidskracht maximaal werd opgevoerd?
Ik weet er weinig vanaf, maar gevoelsmatig heeft toen mogelijk de idee postgevat dat als arbeiders niet beoordeeld worden en een norm wordt opgelegd, deze zich onvoldoende zou inzetten voor de werkgever. Inmiddels zijn de meeste arbeiders medewerkers geworden en wordt naast de kwantiteit ook de kwaliteit beoordeeld, maar het principe blijft hetzelfde.

Als we nu eens uitgaan van vertrouwen, wat Bas volgens mij ook bedoelt, dan kunnen we stoppen met het beoordelen van elkaar. Uiteraard kunnen we het nog steeds hebben over ontwikkeling, verbetering, over wat we van elkaar nodig hebben om ons werk te kunnen doen, hoe we debeste resultaten bereieken tegen de laagste kosten enzovoort. Maar dan ongeacht de functie, dus ook ongeacht de hierarchische positie. Zo zou ik het graag zien. Hoe realistisch is dat?
De ideale situatie is dat iedereen zijn werk goed doet; weet wat hij moet kunnen en dat ook doet. Iedereen is bezig met zijn eigen ontwikkeling en het steeds verder verbeteren van de diensten en producten die de organisatie levert. Maar wat nu als iemand daarin niet voldoende een bijdrage kan leveren. Iemand past niet bij de job? In dit ideaalplaatje begrijpt die persoon dat, dus hij neemt zelf op het daartoe geeigende moment zijn verantwoordeljikheid. Geen gemarchandeer, geen drama's, geen discussie: deze persoon zoekt een andere baan en vertrekt.
Zou het zo kunnen gaan? Ik sluit het niet uit, maar dat vergt wel dat mensen en een reëel beeld hebben van de bijdrage die zij in/aan de organisatie leveren en een reëel zelfbeeld hebben. En daar wringt het vooralnog, denk ik. Goed zicht op de bijdrage aan het grotere geheel is lang niet altijd vanzelfsprekend door de decenialange traditie van het opdelen van productieproceesen in kleine stapjes (vanuit de behoefte een beheersing en complexiteitreductie). En of verwacht kan worden dat iedere medewerker een reëel zelfbeeld heeft kan ook betwijfeld worden. Het schijnt dat mensen hun eigen talenten meestal overschatten (het zgn Dunning-Kruger-effect).
Maar alles afschaffen en een nieuwe werkwijze ontwikkelen is en blijft aan aansprekend idee. Een experiment waard!

Afschaffen dat functioneringsgesprek?! . In mijn praktijk als sales-en communicatietrainer kom ik nog steeds medewerkers van bedrijven tegen, die nooit een fatsoenlijk gesprek met hun manager hebben over hun functioneren. Ik geloof, dat in veel gevallen managers hun perceptie over de medewerker-vaak door derden op 360* methodiek aangedragen-niet kunnen loslaten. Dat is ook lastig, hoewel een NLP opleiding kan helpen.
Misschien moeten we inhoudelijk niet al te veel waarde hechten aan het functioneringsgesprek. Wat ik wel belangrijk vind, is dat de manager een aantal malen per jaar de tijd neemt om met zijn medewerkers te praten over hun job. Als Verbinding, Vertrouwen en Vakmanschap volgens Wijffels het nieuwe management beheersen, dan moet je alleen al uit respect voor elkaar face 2 face willen gaan. Ik denk, dat dit voorlopig de meerwaarde is van dit soort gesprekken. Dat er geluisterd wordt over en weer dat met name de medewerker zijn verhaal/visie moet kunnen uitrollen. Dat zo doende het beste uit mensen wordt gehaald en aan de 3V,s wordt gewerkt.
Tot slot blijkt uit de discussie, dat beoordelingsgesprekken en functioneringsgesprekken wel door elkaar worden gehaald. Mijn mening: bij SMART doelen en een regelmatige review kan de medewerker heel goed en zelfkritisch zich zelf beoordelen. Sta hier niet te lang bij stil. Leg je focus op de toekomst, op iemands gewenste functioneren. Dat creeert verbinding, vertrouwen en respecteert iemand vakmanschap.
Nog maar niet afschaffen dus.

Of een medewerker nu wel of niet goed functioneert, de gehele opzet van een HRM cyclus door managers is arbitrair. Het probleem is dat de manager ook deel uit maakt van de onderneming en dus een relevante rol heeft in het werkproces. Wie zegt mij niet dat de manager de oorzaak is van het falen van zijn medewerkers? Misschien is er wel een probleem dat zowel de medewerker en manager nooit kunnen oplossen en maar volharden in andere ""redenen"?

De vraag is natuurlijk wat wil je met functioneringsgesprekken (waar ik functioneringsgesprekken zie als dialogen tussen een manager en een medewerker waar het functioneren van de medewerker centraal staat) bereiken?

Wil je het functioneren van de bewuste medewerker ter sprake brengen of het functioneren van de afdeling? Vaak lopen deze zaken dwars door de discussies zijn. Natuurlijk hebben medewerkers een rol in het functioneren van de afdeling, maar ultimo is de manager zelf verantwoordelijk voor het goed functioneren van de afdeling. De mate van verantwoordelijkheid ligt bij een denkbeeldige grens die door de groep medewerkers van de onderhavige afdeling impliciet gezamenlijk worden bepaald. Natuurlijk kunnen er ook aspecten bestaan die het functioneren van de afdeling beïnvloeden waar zowel de manager als de medewerker geen invloed op hebben. De verwevenheid van de mate van de eigen verantwoordelijkheid, de verantwoordelijkheid van de manager en de context waarin zich dit allemaal afspeelt maakt het lastig om het solitaire functioneren van de medewerker bespreekbaar te maken.

Er zijn 2 sporen die je daarbij kunt bewandelen: het zogenaamde objectieve en het genoemde subjectieve traject. Objectief kun je feiten dan ook het beste laten vaststellen door een onafhankelijke partij, niet deel uitmakend en geen belang hebbend van de organisatie waar manager en medewerker werkzaam zijn. Klantreviews, leveranciersinput, feitelijke productiecijfers, etc…. zijn voorbeelden van dergelijke input. Het subjectieve deel is voor zowel de manager als de medewerker dat beeld (dus persoonlijk) heeft van het functioneren van de medewerker. In het meeste gunstige geval zijn die beelden identiek, maar vaak zijn ze echt verschillend. Helaas ook vaak gevoed door met “klein houden” doorwrochte trainingen aan managers, om vooral niet met betere arbeidsvoorwaarden te worden geconfronteerd aan het eind van het jaar.

Bij een afdeling die zijn doelen en de strategie om die doelen te halen duidelijk op het netvlies heeft (of dat nu impliciet of expliciet is) moet een gezamenlijke context af te leiden zijn uit de objectief vergaarde gegevens. Deze informatie vergroot hopelijk het inzicht waar de verschillende verantwoordelijkheden beginnen en ophouden. Zolang er geen consensus is tussen de manager en medewerker van deze verantwoordelijkheden, is van een normale dialoog geen sprake. Indien het de organisatie zichzelf serieus neemt en zijn reële doelen daadwerkelijk wil halen, zou dan de manager van de manager gevraagd kunnen worden te interveniëren.

Bij duidelijkheid of elkaars verantwoordelijkheden, is het zaak om in een functioneringsgesprek je met name te concentreren op “de verschillende beelden” die er over het functioneren van de medewerker bestaan. Kloppen de objectief vergaarde gegevens wel, gaat het om gedrag, of zit er in de relatie iets niet goed? Het analyseren en beantwoorden van deze zaken zal veel sneller tot het daadwerkelijk beter functioneren van de medewerker (manager, zijn afdeling, de organisatie) leiden.

Als de uitslag inderdaad al in het hoofd van de manager zit in een vorm waar je weinig of niets tegenin hebt te brengen is zo'n functioneringsgesprek inclusief de daaruit voortvloeiende beoordeling puur eenrichtingsverkeer en daarom volslagen nutteloos. Als de manager vindt dat je niet voldoende functioneert in haar/zijn ogen moet je alle zeilen bijzetten en het roer omgooien om het schip te doen keren in jouw richting. Nu er ontslagen bij bosjes, zeg maar gerust wouden, vallen wordt het alleen maar van kwaad tot erger.

Het zou een beetje anders kunnen worden als een medewerker ook andersom zou kunnen beoordelen, bij voorbeeld gefundeerde kritiek uitoefenen over de leiderscapaciteiten, behendigheid in coachen van beginnende, onervaren collegae, empatisch vermogen en andere indrukken die je tijdens je werk van de betreffende manager of andere leidinggevenden hebt ervaren. Ik heb dit nog nooit gezien in een carrière van 35 jaar. Kan het niet in Nederland of wil men het gewoon niet uit angst om neergezet te worden als... (vul maar in, mogelijkheden genoeg te vinden in psychologisch getinte, populair-wetenschappelijke boekwerkjes, white papers en blogs). Het zou wellicht iets helpen als er een direct verband gelegd kan worden met de medewerkerstevredenheidsgetallen. Uiteraard zou alles geanonimiseerd moeten plaatsvinden. Extern bureau of een vertrouwenspersoon bij HRM of een op te richten speciale afdeling als het bedrijf groot genoeg is.

Ooit heb ik gelezen dat een bedrijf in India met iets dergelijks heeft geëxperimenteerd, maar ben helaas de link kwijtgeraakt.. Resultaten ervan in de vorm van stijgende werknemerstevredenheid die je zou verwachten waren er toen nog niet.

Kan iemand mij op weg helpen om de meer fundamentele of zo je wilt filosofische vraag te beantwoorden: wat maakt dat we niet het systeem van functioneren en beooderdelen als zodanig te discissie stellen?
Het systeem kan positief werken, of je kan het proberen te verbeteren door nieuwe invalshoeken toe te voegen. Maar hebben we een dergelijk systeem echt nodig in organisaties om resultaten te halen?

Gesteld dat je het wél af zou schaffen. De managers zijn niet meer (mede)verantwoordelijk voor de normstelling aan en ontwikkeling van medewerkers. Medewerkers verliezen het 'automatische' recht op een gesprek. Biedt dit kansen voor vruchtbare nieuwe werkverhoudingen?

Gisteren hoorde ik een verhaal over een groepsexpeditie naar de Noordpool. Het basisprincipe van deze groep was dat er geen afspraken werden gemaakt. Behalve dan de afspraak: Heb je iets op je lever: spreek het direct uit. Maakt niet uit wat het is, of het voor de ander prettig of vervelend is. Houd het niet voor je.

Paradoxaal, maar geniaal in zijn eenvoud. Iedereen verantwoordelijk voor zichzelf én voor het grotere geheel. Samen op pad. Ik heb zo'n gevoel dat het in organisaties ook zou kunnen werken.

Beste Jorien

Goede vraag! Er zijn er meer die zich deze vraag gesteld hebben. De richting die jij aangeeft is zo gek nog niet. Zie de <a href="http://www.managementsite.nl/2574/human-resources/9-redenen-om-functioneringsgesprekken-schrappen.html" rel="nofollow">9 Redenen om functioneringsgesprekken te schrappen</a> en <a href="http://www.managementsite.nl/307/performance-management/waarom-schaffen-prestatiebeoordeling-af.html" rel="nofollow">Waarom schaffen we prestatiebeoordeling niet af?</a> met een boel interessante reacties.

Vreemd vind ik dat de subjectiviteit van de leidinggevende niet getoetst wordt.

Deze heeft een mening die mogelijk gebaseerd is op zaken en feiten die bij navraag en doorvraag veel genuanceerder (en dus anders) liggen.

Wanneer dit zo is kom je tot heel andere conclusies.

Laat ik het zo stellen: Iedereen die voor een rechter moet verschijnen is dus schuldig?

Ik vind het middeleeuws.

Maar dat is mijn (subjectieve) mening :)

Interessant artikel! Mijns inziens is de evolutie van de mens onderweg naar zelfsturing op ALLE fronten, zo ook in bedrijven en instellingen, op het politiek en sociaal vlak. (Daarom overal crisis, als een vis op het droge wil de oude macht vasthouden en de nieuwe heeft nog geen duidelijke richting. Eerst pakken we macht, daarna individualisme en nu moeten we verantwoording nemen voor de vorige twee)) Het zit in ons DNA en ja ik denk dat het fenomeen functioneringsgesprekken, de zgn pop en pap op sterven na dood is qua functionaliteit. Vanuit mijzelf geredeneerd moet ik er ook steeds vaker om lachten. Funct. gesprekken horen bij het groter, meer, beter denken van de industriele revolutie en de vorige paradigma dat alles wat winst maakt of bijdraagt daar aan bestaansrecht heeft en dus beloond mag worden. Als dioloog tussen werkgever en werknemer heeft het nog wel een positieve funtie zij het dat er al lang andere, egalitaire vormen beschikbaar zijn om tot dialoog te komen.

Het dieren en plantenrijk is democratisch co-operatief in aanleg/aard, en heeft 4 mljn jaar de tijd gehad om zo ver te ontwikkelen. Mensen zijn net koud 175000 jaar bezig, een betrekkelijk jonge soort dus, en doorlopen dezefde evolutie, met als bonus dat we het ons steeds meer bewust zijn dat we dat doen.

In het hier en nu pleit ik vooral voor het afschaffen van functionerings gesprekken omdat het gebaseerd is op wat vroeger werkte. Ik leeft en werk liever in het hier en nu en trek graag de kar voor egalitaire, democratisering. Je kan je politieke partijen kiezen en daarmee denken je land bestemplen als democratisch. Zolang er in huiskamers en werkplekken nog hierarchisch wordt geleeft en gedacht.... is de basis van die zogenaamde democratie hol.

Noch afschaffing, noch behoud van deze functioneringsgesprekken, zijn de juiste weg naar mijn inziens. Ik pleit voor een transformatie van deze gesprekken naar een duurzame benadering. Met een duurzame benadering bedoel ik een gesprek dankzij appreciative inquiry en het benaderukken van de talenten van de medewerker en de optimale inzet daarvan. Wanneer een manager de loep weghaalt van de mindere prestatie en een breder (respectvol) gesprek voert met zijn medewerker rond zijn betere prestaties, hoe die te versterken, en hoe dat dan neutraliserend kan werken op de moeilijkheden, dan gaan zowel de medewerker, de manager en de organisatie groeien. Dit is een uitdaging want het betekent een complete transformatie van de controlerende manier van managen of functioneren bespreken. En als de prestaties zo slecht zijn dat de zaken compleet mank lopen, dan is inderdaad een ontslag direct aan de orde. Maar het is de verantwoordelijkheid van de manager om het niet zover te laten komen.