Voor mij zijn de uitgangspunten van het artikel terzake en zo ik er ook nog het positieve willen bij halen.

Feedback is voor mij OOK het vasthouden van het goede en dit duidelijk meedelen.
En DANK U kunnen en durven zeggen voor een goede prestatie. Dit lijkt ZO moeilijk!? Voor leidinggevenden?

De cultuur speelt voor mij ook een rol en zo ook de godsdienst: de overblijfselen en/of wortels van het Calvinisme misschien?
Ikzelf werd lang geleden nogal 'negatief' opgevoed: het negatieve werd benadrukt en het goede dood gezwegen!

Ik herinner mij dat in 1995 te Wageningen een jong persoon een opgemerkte presentatie gaf voor zijn bedrijf.
De enige feedback die hij kreeg was: "op de 13de transparant stond een zinnetje dat niet volledig juist is geformuleerd. Dit zou u toch moeten veranderen."
Zonder verdere commentaar.

Dank u alleszins voor dit het artikel. Het heeft mij aan het denken gezet en mij doen terugblikken waarop ik ook tekort schiet.
Hierop heb ik positieve feedback gegeven aan een collega over een opinieonderzoek bij een van zijn klanten.
Dit deed naast hem, ook mij plezier.

Complimenten aan de auteur (en de redactie) !
Hier wordt een vraagstuk beschreven dat ik vanuit de praktijk goed herken. En de uitwerking helpt me verder.

Merci !

verhelderend
vraag blijft bij "gelijkwaardige" feedback hoe er kan toe bijgedragen worden dat deze effectief is en wat indien na regelmatige feedback zonder effect er gehandeld dient te worden

Geen enkele twijfel over wat hier geschreven staat. Wat ik constateer uit eigen ervaringen in organisaties is dat we de spelregels als ze al afgesproken zijn niet naleven.
Managers die daar een voorbeeld functie in hebben gebruiken de tool niet, waardoor ze de kans missen de organisatie en zichzelf het doel wat afgesproken is zeer waarschijnlijk niet gaan halen.
Wat ik nu aan het onderzoeken ben voor mijn afstuderen is het gedrag van de manager. Want dat bepaald ook voor een zeer groot deel of hij uberhaupt wel feedback krijgt.
Jean-Paul graag wil ik over dat gedrag met je van gedachte wisselen. Tot Mails.

Het artikel van Jean-Paul Boerekamps geeft m.i. als belangrijkste boodschap dat de feedback-gever in de feedback de positie en intentie integreert. Dit maakt de boodschap bij de ontvanger zo mogelijk helderder en acceptabeler. Een lezenswaardig stuk, waarvoor mijn complimenten.
Tegelijkertijd mis ik wel een tweetal aspecten:
1. Dat van de kwaliteit van de communicatie zelf (is deze wel 'geweldloos' genoeg, en sluit deze aan bij het waardesysteem van de ontvanger?).
2. Dat van het creeren van een bewustzijn dat feedback 'vragen' nog vele malen effectiever kan zijn dan feedback 'geven'.

Allereerst wil ik René, Luc en de (drie!) Berten bedanken voor hun reactie en complimenten. Het is prachtig om zelf te ervaren hoe belangrijk positieve feedback daadwerkelijk is. Verder wil ik hier ingaan op enkele opmerkingen en gestelde vragen.
Als reactie op René wil ik benadrukken dat hetgeen ik over feedback en posities gezegd heb evenzeer over negatieve als over positieve feedback gaat en dat de waarde van de laatste nauwelijks onderschat kan worden.
Op de vraag van Luc over de effectiviteit van feedback vanuit een gelijkwaardige positie de opmerking dat (zoals ook Bert Holman al opmerkt in zijn reactie) de kwaliteit van de communicatie natuurlijk belangrijk blijft, ook al vermeld je expliciet je positie. Het artikel is voornamelijk bedoeld als extra informatie bij alle regels die al in eerdere literatuur uitgebreid behandeld zijn. Indien de feedback geen resultaat heeft is het van belang dat je doet wat je "beloofd" hebt en dus de consequenties in werking zet. Als je dat niet doet zal alle volgende feedback ongeloofwaardig overkomen (let er dus goed op dat je nooit iets "belooft" wat je niet wil of kan waarmaken).
Als korte reactie op Bert Oudendijk de opmerking dat het inderdaad zo is dat managers zelden feedback van hun medewerkers krijgen, zelfs als ze daarom vragen. Indien het hen lukt om de verschillende relaties die ze hebben met hun medewerkers te definiëren, te bespreken en zo uit elkaar te houden, kunnen ze ruimte creëren waarin feedback van medewerkers wel degelijk mogelijk is. Maar dat is meer iets voor een volgend artikel?
Over de twee kanttekeningen in de reactie van Bert Holman kan ik kort zijn: helemaal mee eens.

Ik hoop nog vele reacties te mogen ontvangen.

Verplichte kost voor consultants, managers en trainers. Direct toepasbaar op de werkvloer en in trainingen persoonlijke effectiviteit en het voeren van beoordelingsgesprekken. En geschreven in glashelder proza. Toch nog een vraag: wat was er nu aan de hand met de managers in de inleidende case? Wat deden ze precies verkeerd? En een verzoek: zou je in een volgend artikel ook aandacht willen besteden aan de feedback die een medewerker aan zijn leidinggevende kan geven? Ik ben erg benieuwd wat voor belofte je aan je chef kunt geven als die zijn gedrag niet verandert. Misschien moet je dat omdraaien - iets beloven als er wel iets verandert?

Dankjewel Floris voor je lovende en wervende woorden. De managers in het begin van het artikel maakten de fout om elkaar feedback te geven vanuit de coachende positie, terwijl ze vanuit een gelijkwaardige positie met elkaar samenwerkten en de feedback ook als bepaald niet vrijblijvend bedoeld was. De in fraaie constructieve termen verpakte "tips" waren bedoeld als concrete wensen (of eisen) ter verbetering en de onduidelijkheid hierover leidde tot veel irritatie en beginnende conflicten.
Over de feedback die een medewerker aan zijn leidinggevende kan geven valt heel veel te zeggen. Ik ben momenteel bezig aan een artikel over wederzijdse afhankelijkheid en gelijkwaardige relaties (binnenkort op deze site te lezen), waarin staat hoe je de voorwaarden kunt creëren om als medewerker ook echt feedback aan je manager te kunnen geven en beloftes te doen die hout snijden. Maar nu al wat willekeurige voorbeeldjes: je kunt beloven op te stappen, naar een andere afdeling te gaan, te stoppen met het inwerken van junior medewerkers in de avonduren of de wekelijkse teamborrel voorlopig over te slaan.

In dit artikel wordt op eenvoudige ,verstaanbare manier inzicht gegeven in de basisaspecten waarmee rekening dient gehouden bij feed-back. Het is onmiddellijk bruikbaar in de praktijk en heeft daarom ook een zeer groot nut.
Een kort artikel met een duidelijke visie op een probleem blijft de lezer bij en heeft veel meer effect dan een ingewikkelde cursus.

Een verwarrend artikel, dat was de indruk die ik kreeg na lezing van het artikle over feedback. Verwarrend omdat de inhoud op mij een zeer kunstmatige, bedachte indruk maakte en in mijn ogen niet zoveel te maken heeft met het geven van feedback op een fundamentele wijze. Feedback die in mijn ogen en vanuit mijn jarenlange leidinggevende eravring altijd de bedoeling heeft de ander een helpende hand te bieden vanuit welke positie in de organisatie die feedback dan ok gegeven wordt.

In de meeste gevallen verwordt feedback tot het ordinair geven van een oordeel en daarmee is het in mijn ogen geen feedback maar ordinaire kritiek die gespuit wordt. En daar zit voor mij meteen het verschi tussen feedback en kritiek: feedback i m.i. bedoeld de ander tot meer inzicht te laten komen, kriyiek is bedoeld om je iegen frustratie en ongenboegen te ventileren.Van kritiek kun je zeggen dat ze dat meer op een ander plaats moeten doen: ik hoef niet de piespaal van een ander te worden.

En het verhaal over coachen en feedback geven? Coachen is m.i. iets anders dan adviseren: een coach stelt enkel vargen en stelt daarmee de client in staat zijn/haar potentiele kwaliteiten zelf aan te boren en dat is iets anders dan zeggen wat jij gedaan zou hebben in die situatie. Laten we toch eindelijk eens accepteren dat er geen werkelijkheid, laat staan een objectieve werkelijkheid is en dat iedereen zijn eigen werkelijkheid tot leven brengt waarin het advies van een ander een zeer geringe rol speelt of zelfs totaal niet past ondanks de goede intentie.

Over verschillende werkelijkheden gesproken.!!

Als ondergeschikte heb ik vaak de neiging om feedback te geven aan wat de leding uitdraagt. Maar vaak komt het er niet van. In het artikel wordt gesuggereerd dat je je dan als gelijkwaardig moet opstellen maar hoe krijg ik bijvoorbeeld de directie zover dat ze mij als gelijkwaardig behandelen?