Bert Overbeek is trainer, coach en interim manager, maar tegenwoordig kan je ook zeggen: organisatiedokter en -innovator. Opgeleid door NS en Schouten en Nelissen, besloot Jongebazen-oprichter Bert Overbeek na 25 jaar loondienst om voor zichzelf te gaan werken. Hij wilde zijn klanten meer op maat bedienen, de basis van zijn werk verdiepen en de kwaliteit van zijn werk vergroten en had het gevoel dat hij daarvoor onafhankelijk moest kunnen opereren. Hij is er gelukkig van geworden. (Website met filmpje: www.pitchersupport.jimdo.com)
Prof. dr. Mastenbroek van Managementsite ‘ontdekte’ dat Overbeek meer kon dan bedrijven helpen met verbeteringen van resultaat en sfeer. Hij vroeg de schrijvende organisatieontwikkelaar of hij een weblog voor jonge managers wilde bijhouden, als partnerlink van het grote ManagementSite. Dat was tien jaar geleden. Sindsdien schreef Overbeek bijna 1500 artikelen en zes boeken. Ze werden uitgegeven door Haystack en door Futuro Uitgevers. Twee boeken werden bestsellers en eindigden in de top 10 (‘Het Flitsbrein’ en ‘Mannen en/of vrouwen’).
Overbeek vindt kosteloze kennisdeling en informatie-uitwisseling zo belangrijk, dat hij hier op jongebazen.nl nu 10 jaar de finesses van het managementvak deelt met vakbroeders en collega’s. Daarmee liep hij voor op de moderne social media trends waarin het ‘geven’ van gratis informatie een marketing tool is geworden.
Meer dan 100 000 mensen bezoeken Jongebazen per jaar. En het heeft hem veel respect opgeleverd in managementland. Alles wat te maken heeft met het verbeteren van organisaties, teams en mensen boeit hem. 21 jaar ervaring en intensieve studies helpen hem daarbij. Zijn humor leidt er toe dat mensen hem graag inhuren als spreker en inspirator, en zijn veelzijdigheid heeft hem het compliment van een topvrouw opgeleverd, dat hij altijd een eigen gezichtspunt kiest en je daardoor aan het denken zet.
Organisaties weten de weg naar hem te vinden. Hij zei daarover in een interview: ‘Het is niet altijd makkelijk om mijn werk te combineren met jongebazen, omdat je op zo’n blog wel eens inzichten los wilt maken die strijdig zijn met wat gangbaar is in mijn vak. Wat zegt hij daar nu weer?, denken opdrachtgevers dan. Maar ik kan ze gerust stellen. In mijn werk kan ik me goed op een opdracht richten.’
Bert twittert op Goeroetweets, een titel die is afgeleid van zijn boek ‘Goeroegetwitter’. Het woord ‘goeroe’ is duidelijk met een knipoog. Want hij is wars van goeroeneigingen, en prefereert laagdrempeligheid. Jongebazen heeft een eigen groep op Linkedin.
Correspondentie met Bert Overbeek via pitcher.support@hetnet.nl Zijn website is www.pitchersupport.jimdo.com
Mijn kennis (sinds 18 jarige) gaat ver binnen grote organisaties.
Wat mij steeds weer verbaasd (en ik weet nu dat dit te maken heeft met de generatiekloof) is hoe weinig de kennis is van automatisering). Medewerkers die geen kennis hebben van automatisering zijn "bang" en "onzeker" over hoe we zaken kunnen "meten" en dus ook "weten".
Om "prestatiemanagement" te kunnen "weten" en ook "meten", ook binnen de overheid, moeten afspaken worden gemaakt.
En wat in mijn ogen ontbreekt bij de overheid zijn dit soort "meetbare resultaten". Tweede vraag is direct : "is dit gewenst?"
Controle is (bij veel mensen) een "angstig" iets.
In hoeverre wordt vrijheid weggenomen?
Met vriendelijke groet,
Annelies Bakker
Ik wil de politici niet helemaal vrijpleiten van ongerechtvaardigde bemoei- en regelzucht, maar vraag ook aandacht voor de andere kant van de zaak. Er is namelijk nog een belangrijke voorwaarde voor het succes van prestatiemanagement, en dat is:
het kunnen vertalen van politieke doelstellingen, die uiteraard betrekkelijk vaag geformuleerd zijn, in duidelijke en meetbare operationele doelen. Daar schort het bij de uitvoerende diensten vaak aan. Dit onvermogen versterkt weer de bemoeizucht van de politici en op deze manier wordt een systeem in stand gehouden waarbij politici en ambtenaren elkaar in een wurggreep houden. Het gevolg is een angstige, defensieve en soms zelfs defaitistische houding bij de uitvoerende ambtenaren.
Sinds de komst van het duale stelsel is de minister of de wethouder veel meer bestuurder geworden dan politicus.
De politiek is uiteindelijk verantwoordelijk voor de beoogde effecten, dus zullen ook moeten aangeven welke prestatie daarvoor geleverd zal moeten worden en op welke wijze zij hierover gerapporteerd willen worden.
Als het resultaat moet zijn dat de burger zich veilig voelt en men is er van overtuigd dat het te realiseren is met meer agenten dan zij het zo.
Het is daarna aan de bestuurder om daar beleid voor te formuleren en aan het operationeel niveau om dat beleid uit te voeren..
Wel heeft de politiek zich vanaf dat moment voorzien van controle- en sturingselementen, hetgeen prestatiemanagement toch inhoud.
De reden dat prestatiecontracten moeizaam verlopen kan misschien liggen in het feit dat er geen duidelijke opdrachten worden gedefinieerd naar het operationele niveau.
In het onlangs verschenen rapport van de rekenkamer - Tussen beleid en uitvoering - wordt gewaarschuwd voor de enorme kloof tussen beleid en uitvoering. Ambtenaren kunnen volgens de rekenkamer de aanhoudende stroom nieuwe plannen niet aan en voeren daarom niet uit wat moet, maar wat kan.
Opvallend is de reactie op dit rapport van minister Hoogervorst. Hij reageert namens het kabinet op de aantijgingen door te wijzen naar de VBTB-operatie, waarmee hij naar mijn mening aangeeft zich niet echt verdiept te hebben in prestatiemanagement.
Dat er aan de 'zachte, menselijke' kant te weinig aandacht wordt besteed is zeker geen stimulans voor invoering van prestatiemanagement, maar is niet de oorzaak van het falen van hiervan.
Mijn mening is dat de cultuur en het ontbreken van een gedegen verantwoordelijkheidsstructuur het falen van prestatiemanagement bij overheden teweegbrengen.
Dit wordt mede veroorzaakt door de verschillende waarden die verschillende burgers/politici toekennen aan de te definieren of reeds gedefinieerde prestaties. Wat is er 'gemakkelijker' dan de eigen onmacht om dat goed 'uit te debatteren' af te wentelen op die publieke organisatie die er niets van snapt en het altijd verkeerd doet?
Kortom, het publiek krijgt gewoon de organisatie die het verdient, daar doet prestatiemanagement niets aan af.
onverantwoord gedrag door extreme oplossingen te claimen, en tijdens verkiezingen een soort van zapgedrag te vertonen. Grote problemen worden aldus overgelaten aan politici, de dwang tot overleg en politieke rationaliteit (=luisteren naar en afwegen van verschillende belangen en opvattingen) wordt uit handen gegeven. Zelf houdt de burger aldus het voorrecht van abstrahering en extreme standpunten. In Nederland worden weliswaar aan de lopende band compromissen gesloten, maar dat gebeurt door op andere gronden in een verleden gekozen representanten van betrokken burgers. De oplossingen worden door de burgers dan ook ervaren als hun opgelegd -hetgeen een goede voedingsbodem is voor het syndroom van de 'verwende burger' die nooit meedenkt, laat staan mee weegt, maar wel eist dat overheid op alle momenten specifiek aan hem/haar levert. Tot consensus
komen over de oplossing van concrete vraagstukken vereist daarom ook e.e.a. van burgers: meedoen + houden aan (communicatie-) regels + tot compromis bereid zijn.
Het vertegenwoordigende model leidt tot onverantwoordelijke burgers. Gevolg: grote problemen ofwel gaan de kiezer niet aan (in handen van politici) of zijn voor de kiezer onbespreekbaar (gevolg: verwijt van gebrek aan politieke rationaliteit, aan 'burgerschap'). De burger zal dus weer uit zijn huis, of van de camping moeten komen. Als de Kunstsector om meer geld vraagt dient die sector ook een afweging te maken ten opzichte van meer geld voor
onderwijs of zorg (standaardantwoord: "Natuurlijk moet daar ook geld naar toe, maar dat moet de politiek maar beslissen. Het doet niets af aan onze claim..."). Nu wordt die lastige keuze naar de overheid geschoven en beschouwen de vragende partijen van horeca-ondernemers, boeren, zorgverleners, onderwijsgevenden, kunstenaars enz. elkaar als legitieme collega-eisers. De regering moet maar kiezen.
De politieke vertaling van prestatiemanagement is dus een meer directe democratie.
Maar ... in de overheid komt er een extra complicerende factor bij: de politici. In februari van dit jaar hebben Leo Kerklaan en ondergetekende twee ronde tafel conferenties gehouden met overheidsmensen (in het kader van ons boekje De Resultaatgerichte Overheid), over de noodzaak van en de barrieres bij het invoeren van prestatiemanagement. Daar kwam overduidelijk uit (met veel praktijkvoorbeelden) dat ook politici hun verantwoordelijkheid moeten nemen bij de invoering van dit belangrijke managementinstrument. Hun gedrag is regelamtig doorslaggevend voor het falen of slagen van prestatiemanagement. Kijk uit naar het binnenkort te verschijnen artikel over de resultaten van de conferenties!
Met één opmerking heb ik echter moeite. Dat is de opmerking over "selectie, coaching, taakaanpassingen en het geven van feedback". Natuurlijk zijn dit waardevolle tools om in te zetten teneinde ook die menselijke aspecten aan prestatie-management over het voetlicht te krijgen. Ik ben o.a. verbonden aan de NPA (Nederlandse Poltie Academie) en heb daar tijdens colleges tal van keren deze aspecten horen benoemen. Ook heb ik veel ervaringen vanuit de praktijk gehoord. Een frappant voorbeeld: de target is dat alle teammedewerkers voor september a.s. een functioneringsgesprek hebben gehad. Gegarandeerd dat deze gesprekken werden gehouden... Ik wil hiermee met dit voorbeeld illustreren dat ook zelfs die zachte kant min of meer geformaliseerd dreigt te worden door het prestatiedenken.
Daarbij komt mijn volgende bezwaar tegen deze tools: ze worden veelal ingezet vanuit de gedachte dat we als orgnisatieleden allemaal dezelfde kant op willen en dat er intern geen belangentegenstellingen bestaan.
Ik zie in dit waardevolle artikel veel inspiratie tot verdere verdieping van mijn eigen vraagstuk over zin en onzin van regelgeving. Bedankt daarvoor.
Hans Waltman
Zie ook: http://www.managementsite.net/content/html/276.asp?cid=563