Zelfsturing biedt volop kansen het beoordelingsproces anders in te richten!

Zelfsturing en zelforganisatie zijn ‘hot’. Organisaties die medewerkers de ruimte geven en werken vanuit vertrouwen presteren beter. Denk aan: efficiënter, productiever en klantgerichter. De betrokkenheid van medewerkers bij zowel het werk, de organisatie als de klanten is groter. De blik is naar buiten gericht en gaat vandaar uit naar binnen. Deze organisaties hebben ‘waarde toevoegen centraal gesteld bij het vormgeven van de organisatie. Men denkt vanuit behoeftes van de klant en van daaruit worden de processen gestroomlijnd. Het positieve gevolg daarvan is een stevige reductie in complexiteit en bureaucratie. Zelfstandige teams van 4 tot maximaal 20 medewerkers, vaak multifunctioneel samengesteld, opereren onafhankelijk van andere teams om hun toegevoegde waarde voor de (interne) klant te realiseren. Met andere woorden; ze zijn zelfsturend.

Zichzelf beoordelen
Wat betekent dit voor het beoordelen van medewerkers? In klassiek georganiseerde organisaties wordt dit proces sterk geregisseerd door HRM. Het wordt vormgegeven door voorgeschreven beoordelingsformulieren, beoordelingscriteria, de momenten waarop de gesprekken plaats moeten vinden, etc. Ook zijn dit altijd gesprekken tussen leidinggevende en medewerker. Past dit wel bij zelfsturing en zelforganisatie? Moeten ook deze processen teruggegeven worden aan de medewerkers? Kunnen medewerkers zichzelf eigenlijk wel beoordelen?

Voor dit soort vragen stond een Vastgoedontwikelaar en -beheerder die was overgestapt naar zelfsturing. Samen met de medewerkers werd een collectieve ambitie geformuleerd. Waar gaan we naartoe? Wat verwachten klanten van ons? Wat willen wij voor hen betekenen? Er is goed nagedacht over de samenstelling van de teams. De teams zijn - binnen de aangegeven kaders, zoals winst, productiviteit en kwaliteit - volledig autonoom in het maken van afspraken met de klant. Ze krijgen wekelijks relevante informatie over deze kaders. Daarbij wordt aangegeven of de cijfers goed (groen), voor verbetering vatbaar (oranje) of onvoldoende (rood) zijn. Zowel management als medewerkers zijn overtuigd dat de klassieke beoordelingscyclus niet meer past. Besloten is deze geheel over te laten aan de teams.

Directe feedback
Wekelijks komen de teams bij elkaar om aan de hand van vastgestelde resultaatgebieden en –indicatoren op teamniveau de ontwikkeling van de cijfers te bespreken. Samen met ICT hebben ze hiervoor een dashboard ontwikkeld waardoor ze altijd over de meest actuele stand van zaken beschikken. Door deze directe vorm van feedback en door de ruimte om zelf via gerichte acties de cijfers te beïnvloeden, ontstaan gesprekken tussen medewerkers over ieders bijdrage aan het resultaat. Zowel op het moment dat de cijfers goed zijn als op momenten dat het tegenvalt.

Dat dit niet vanzelf gaat, is evident. Ze waren niet gewend elkaar heldere feedback te geven. Eerder was het gebruikelijk om fouten zoveel mogelijk te verdoezelen in plaats van deze te bespreken en ervan te leren. In het begin was het voor teams dan ook erg lastig om zelf gesprekken rond het functioneren te voeren. Besloten werd P&O aan te stellen als coach van dat team, met als opdracht: begeleidt de teams naar een situatie waarin teamleden zelf gesprekken kunnen voeren over het functioneren van elkaar. Na een half jaar gaven de verschillende teams aan voldoende vertrouwen te hebben.

Sterke teams
Nu, anderhalf jaar later, functioneren de teams als een trein. Medewerkers helpen elkaar om te onderzoeken wat zij anders en beter gaan doen. Samen analyseren, beoordelen en optimaliseren ze de bestaande werkprocessen. Medewerkers binnen de teams reflecteren niet alleen op eigen competenties en talenten. Ze beoordelen en ontwikkelen ook hun competenties en talenten in relatie tot de samenwerking met de andere teamleden en de te leveren diensten. Beoordelen en optimaliseren is nu een continu proces geworden en vindt plaats in directe relatie tot de dienst die ze leveren.