‘Zeg meer door minder te zeggen!’ – de subtiele dans rond stilte en aandacht

Je bent ze vast weleens tegengekomen; die mensen die weinig zeggen, maar als ze hun mond opendoen, dan luistert iedereen. Op de één of andere manier voelen ze feilloos aan hoe de stilte te gebruiken om hun invloed te maximaliseren en tot uitwisseling te komen van argumenten of informatie die er echt toe doen.

Regelmatig kom ik managers tegen die drie kwartier in een uur praten en ervan uitgaan dat iedereen hen en begrepen heeft en doet wat hen gezegd is. Het bijzondere aan mijn vak is dat ik hoor van de managers wat hun perceptie is over het overbrengen van boodschappen aan de medewerkers. En ik hoor van medewerkers terug hoe zij erover denken.

De managers vertellen me vol overtuiging dat het verreweg de beste optie is om alle informatie in één keer over de bühne te brengen. Dat werkt gewoonweg het meest efficiënt. Dan is iedereen op de hoogte en is duidelijk wat er verwacht wordt. In verband met de agenda is er geen tijd om vragen te beantwoorden. ‘Dat kunnen mijn teamleiders trouwens heel goed doen’. Bij navraag blijkt dat teamleiders een informatie tekort hebben om hun medewerkers te informeren over achterliggende beweegredenen en alle verontwaardiging en weerstand opvangen die ontstaat. Teamleiders en medewerkers ervaren dat er iets over de schutting gegooid is.

Verschillende planeten

Het lijkt soms net of mensen in de verschillende functies van verschillende planeten afkomstig zijn; zo verschilt de beleving over kwesties als deze. Managers denken dat ze een boodschap op een goede, zakelijke manier overbrengen en hebben geen flauwe notie van de emotie die hun boodschap op de werkvloer veroorzaakt. Als ze daar wel het een en ander over meekrijgen, dan is de reactie vaak een emotionele afwijzing in plaats van dat er alarmbellen rinkelen en energie gestoken wordt in het invoelen van de betekenis van de boodschap voor medewerkers. Ook hebben ze vaak geen weet van en oog voor de kettingreactie die ontstaat bij het invoeren van een werkwijziging op de werkvloer. Zo ontstaat vervreemding tussen lagen in de hiërarchie. Dat doet vooral wat met de motivatie en gevoel van binding van medewerkers met de organisatie.

Effecten van positiemacht

Het maximaliseren van invloed betekent dus zoveel meer dan, zoals ze dat in het Engels uitdrukken: ‘just do the talking’. Het gaat erom dat je begrijpt wat de effecten zijn positiemacht die je functie met zich meebrengt. Dat je gevoel ontwikkeld voor emoties en kennis en expertise die je mensen in huis hebben. Als jij je invloed wilt maximaliseren dan zul je deze aspecten voor het vergroten van je invloed onder de knie moeten krijgen. Zoals geschetst tenderen mensen met hogere posities ernaar om meer te praten. Verder interrumperen ze meer en nemen ze regie over de bijeenkomst of de conversatie door hun stempel te drukken op de onderwerpen, de inrichting en het verloop ervan. Gesprekspartners ervaren niet alleen minder ruimte; ze krijgen daadwerkelijk weinig ruimte. Hoe kun je dit nou ombuigen in een situatie dat er een boodschap over bijvoorbeeld een werkwijziging wordt gebracht?

Betrekken en het delen van macht

Je kunt je teamleiders erbij betrekken door hen te vertellen wat de wijziging inhoud en met hen in gesprek gaan over de reactie die dit hoogstwaarschijnlijk oproept. In overleg bespreek je hoe jullie daar als team op gaat reageren. Vraag je teamleiders om raad als het aankomt op de plek en de gewenste indeling van de ruimte. Laat de power point met emotieloze cijfers en grafieken achterwege. Stroop de mouwen op en vertel wat er gaat gebeuren en vooral waarom. Laat veel gepaste stiltes vallen, zodat er ruimte ontstaat om na te denken en te reageren. Als medewerkers niet of onvoldoende geconsulteerd zijn voorafgaande aan de werkwijziging, dan is het voorspelbaar dat je vragen krijgt. Die kunnen op het vlak liggen van waarom er geen gebruik is gemaakt van de expertise die er op de werkvloer ligt. Of je krijgt te maken met emoties in het geval de medewerkers de wijziging als een vorm van achteruitgang ervaren.

Ondanks dat de boodschap voor de medewerkers een lading heeft, bouw je aan binding en vertrouwen, omdat jij je positiemacht bewust deelt. De teamleider heeft een zichtbare rol en medewerkers kunnen hun zegje doen. Daarmee maak je hen belangrijker. Doe dit vanuit overtuiging. Wanneer je dit aanvliegt vanuit het idee dat je geweldige tips en trucs hebt geleerd, prikken mensen er dwars doorheen. Je bent niet authentiek; je vertoont een kunstje!

Echtheid

En vooral bij het tonen van empathie is het belangrijk dat dit ‘echt’ is. Vooral als medewerkers te maken krijgen met, wat zij ervaren als, een achteruitgang in arbeidsvoorwaarden of –omstandigheden. Je verwoordt de emotie of weerstand van de medewerkers in eigen woorden en laat dan een stilte vallen. Je laat daarmee een aantal dingen zien:

1. Ik maak tijd voor jullie en luister echt.
2. Ik laat zien dat ik echt wil weten wat er speelt en krijg daarmee informatie over effecten die we bij de uitrol over het hoofd hebben gezien.
3. Ik heb belang bij medewerkers die informatie delen, zodat ik kan verwoorden tegenover mijn leidinggevenden wat er speelt op de werkvloer.

Passie en beroepstrots

Punt 3. sluit trouwens aan bij het gevoel dat je kunt ontwikkelen voor kennis en expertise. Maar al te vaak wordt in de snelheid verzuimd de aanwezige kennis en expertise te halen bij mensen op de werkvloer. Als geen ander overzien zij wat de impact van een werkwijziging is op de indeling van het werk, het product en de klant. Medewerkers hebben meestal een passie en beroepstrots die zelden zichtbaar wordt. Behalve als hen gevraagd wordt hun passie in te zetten om mee te denken over verbeteringen. Over boeien en binden gesproken ……

Bewust 'zijn

Gesprekken die je voert, kun je benaderen als een subtiele dans; it takes two to tango en als je een boodschap aan een groep overbrengt, dan dansen er nog meer mensen mee. Realiseer je dat de wijze waarop jij beweegt, ruimte inneemt en spreekt impact heeft. Dat die impact toeneemt door minder te zeggen en meer te zijn.