Meer openheid creëren; leidinggevenden laat weten dat je medewerkers nodig hebt!

“Kijk eens, Leo, hier heb je een dode tor. Lag onder de machine. Hierbij is 'het beest' gedood – toch?” Een medewerker laat het dode insectje in de handen van zijn teamleider glijden. De teamleider kan ook niet anders dan erom lachen. Echter, actie ‘Kill the beast’ is door het managementteam ingezet om de moraal rond het schoonmaken van machines en het opruimen van gereedschap op een hoger peil te tillen. De medewerkers nemen de actie voor geen meter serieus, omdat zij zich niet serieus bejegend voelen door het managementteam. Als externe hoor je nog eens wat. Onder andere van de productieleiders die mail vanuit het MT forwarden naar de werkvloer met de teksten als: ‘Lees dit even. Je weet zelf wel of jij je persoonlijk aangesproken moet voelen of niet!’

Op enig moment werd bij het hierboven beschreven bedrijf, na een onderzoek door een extern bureau, een nieuwe directeur/locatieleider aangesteld die onder andere als opdracht had om de bestaande cultuur op punten bij te schaven. Een cultuur waar ‘open gecommuniceerd’ wordt, staat met stip op één. Het lijkt misschien gemakkelijk om zo’n cultuurwaarde te laten groeien, maar binnen een organisatie waar medewerkers er van alles aan doen om ‘de baas’ niet te verontrusten en het managementteam met wantrouwen bekeken wordt, is dat een bijzonder lastige. Hoe krijg je medewerkers zover dat ze hun voorzichtigheid tegenover autoriteiten laten varen? Hoe wint de factor autoriteit het vertrouwen? Hoe voorkomen ze dat ze op de knop ‘afweermechanisme’ drukken wanneer ze om belangrijke informatie vragen of eerlijk feedback geven?

In de beschreven casus was het heel gewoon dat medewerkers tijdens het werkoverleg hun mond hielden. Aan hun non-verbale uitingen was echter zichtbaar dat er iets leefde. Stilte betekent vaak dat mensen zich inhouden. Wanneer een leidinggevende een vraag stelde en vervolgens oogcontact maakte met een medewerker(s), leek/leken deze dicht te klappen. Een eerste vereiste in zo’n situatie is om de vinger erachter te krijgen waarom medewerkers niks zeggen. Zijn ze bang om iemand op de tenen te trappen, zijn ze bang iets doms te zeggen wat dan in hun beoordelingsgesprek aan de orde komt of denken ze dat hun inzichten van te weinig waarde zijn? Je komt er alleen maar achter door de vraag te stellen. Dat kan zowel in face to face gesprekken als tijdens het werkoverleg. Laat de mensen weten dat het voor jou als leidinggevende heel belangrijk is dat je hun mening, inzicht of feedback hoort. Laat weten dat je ze nodig hebt. Daarmee geef je een belangrijke code af die hoort bij de nieuw op te bouwen rituelen die – als het goed gaat – snel gaan behoren tot de cultuurwaarden.

Niet iedereen zal zich comfortabel voelen bij het bespreken van issues binnen het eigen team.  Sommige mensen kennen een intern verbod op het in de spotlights staan en anderen maken zich er zorgen over dat ze zich impopulair maken als ze hun mening uiten. ‘Voor je het weet word je als een slijmbal gezien die een wit voetje wil halen’. Methodes om toch belangrijke informatie te krijgen en de status quo in de groepsdynamiek te doorbreken, zijn het gedurende werktijd alledaagse prullenbakgesprekken te voeren met medewerkers en hun erop te wijzen dat de deur meestal open staat. Wacht niet tot medewerkers naar jou toekomen, maar stap zelf op ze af en neem de tijd om te investeren in relaties. Ga eens met een informele leider van een team praten of lunchen en vraag om raad en feedback over hoe het vertrouwen kan groeien en hoe er veel meer samengewerkt kan worden om zaken op te lossen. Wees alert en luister goed naar het verschil tussen welke issues er dan wel openlijk op tafel worden gelegd en welke doodgezwegen worden tijdens een teamoverleg. Je zou dan weleens echt kunnen horen wat medewerkers dwars zit of waar ze zich zorgen over maken.

Om een cultuur te bereiken waarvan open communicatie onderdeel is, mogen er wat heilige huisjes omver geschopt worden. Dat betekent dat leden van het managementteam ook open staan voor kritiek en feedback en daar vervolgens wat mee doen. Voor de leidinggevende laag daaronder is het cruciaal dat zij hun medewerkers op de hoogte stellen van de actie die ze hebben ondernomen en de effecten daarvan. Overigens verwachten medewerkers sowieso al dat een leidinggevende voor hen opkomt en zaken bespreekbaar maakt. Als ze getuige zijn van het feit dat hun leidinggevende het risico heeft genomen om kritiek te uiten en hij daarvoor beloond is in plaats van gestraft, zullen op z’n minst een aantal medewerkers zich gesterkt voelen door dit voorbeeld. Ze zullen zelf hun nek durven uitsteken en laten weten hoe het een en ander in elkaar steekt. Als het eerste schaap maar over de dam is ……

De reden dat mensen denken: ‘Ja boeien, waarom zou ik me daar druk over maken!’, heeft meestal te maken met een informatietekort in plaats van dat het een attitudekwestie is. Het is een gevolg van het gebrek aan informatie aan wat er als team of individu is bijgedragen aan het succes van een organisatie. Leg de nadruk op wat er allemaal is bereikt in plaats van wat er mis is en als de drommel bijgestuurd moet worden! Wanneer er regelmatig updates beschikbaar zijn over financiële en organisatorische zaken, dan begrijpen medewerkers op een dieper niveau wat het belang is van hun bijdrage. Dit is één van de factoren die bijdraagt aan het creëren van een eigenaarsmentaliteit. Een gedeelde alertheid en motivatie om te verbeteren, is bereikbaar.

Kom daarvoor vooral ook los van de inhoud en steek tijd in het planmatig verbeteren van de onderlinge betrekkingen. En wees je bewust van het volgende: het te killen beest zit meestal in de ivoren toren!