Leiderschap en het brengen van impopulaire boodschappen

Je zult in deze tijd leidinggevende zijn bij bijvoorbeeld de ING en je team op de hoogte moeten stellen dat je van een aantal payrollers (in de pers steevast uitzendkrachten genoemd, terwijl ze dat niet zijn) afscheid gaat nemen. Veelal gaat het om mensen die vijf tot tien jaar via ‘een constructie’ werken voor de organisatie. In verband met reorganisatie en nieuwe wetgeving voor flexwerkers wordt de voorkeur gegeven aan werknemers die een vast dienstverband hebben. Dat ze minder lang werken voor de club is geen argument. Hoe ga je bepaalde beslissingen verkopen aan je team als jij er zelf ambivalente gevoelens bij hebt?

Denk bijvoorbeeld aan nieuws over het invoeren van het nieuwe werken, het aankopen van goedkopere software terwijl bekend is dat een duurder pakket beter is of versobering van rechten als gevolg van de werkkostenregeling. Het is lastig om teleurstellend nieuws te brengen. Je kunt je geplet voelen als een hamburger in een broodje. Van je eigen managers krijg je de taak om de boodschap snel en clean over te brengen. Van onder komt de druk van de medewerkers die met een zekere emotie gaan reageren. Je weet dat de onrust die ontstaat, leidt tot een periode waarin de concentratie op een lager peil ligt wat de kwaliteit van het werk niet ten goede komt. Deze periode kun jij bekorten door eerlijk en doordacht te reageren.

Rationaliseren

Het klinkt misschien koud en afstandelijk, maar het helpt jou bij het voorbereiden van het overbrengen van de boodschap. Ga op onderzoek uit naar de achterliggende redenen van de verandering en stel vast welke onderdelen jij daarvan kunt overbrengen. Ondanks het feit dat je de redenen kunt volgen, kun jij je eigen emotie en twijfel bij de juistheid van de beslissing voelen. Dat gaat hoogstwaarschijnlijk tot gevolg hebben, dat je non-verbale communicatie verraad dat je er dubbel tegenover staat. Reken maar dat je daar vragen over krijgt. Er zitten vast meer leidinggevende in hetzelfde schuitje als jij. Dat schept de mogelijkheid voor intervisie met elkaar waarin je van gedachten wisselt over de aanpak en zelfs oefent. De feedback die je krijgt, geeft inzicht in de aandachtspunten waar je aan kunt werken, voordat je in gesprek gaat met je medewerkers.

Don’t

Vorig jaar was ik er getuige van dat een teamleider tegenover heel zijn team zich laatdunkend uitliet over een nieuwe opleidingsmethode. Vooraf had hij mij al laten weten dat hij geen idee had over hoe hij deze vorm van opleiden moest inroosteren gezien de continue drukte en veranderingen. Bij traffic zagen ze hem al aankomen als hij de helft van zijn team uit de lijn moest halen! Zijn scepsis deelde hij onverbloemd met als gevolg dat alle teamleden instemmende geluiden en gebaren maakten. Vervolgens ontstond er een discussie over andere zaken, waarover al lang onomkeerbare besluiten genomen waren. Door de eerste wolf te zijn, die huilt in het bos, creëer je volgers. Alle gedrag, dat je laat zien of nalaat als leider, heeft effect. Een leider maakt zichzelf ongeloofwaardig door frequent zijn misnoegen te delen over veranderingen. Deze gaan toch door en je laatdunkend uitlaten over zaken veroorzaakt verwarring en onduidelijkheid bij medewerkers. Je voedt, onbedoeld, negatieve emoties. Dit leidt tot verlies van energie en motivatie in het team wat weer gevolgen heeft voor de kwaliteit en kwantiteit van de resultaten. Op termijn ondergraaf je daarmee je eigen geloofwaardigheid, omdat je feitelijk geen beslissingsmacht hebt.

Do

Wind er geen doekjes om en breng de informatie op een heldere en duidelijke manier. Medewerkers willen altijd weten wat in hemelsnaam de achterliggende reden was om deze beslissing te nemen. Zorg ervoor dat je de antwoorden paraat hebt. Weet dat de wijze waarop je het brengt de acceptatiegraad vergroot. Zorg voor eenduidigheid, want een boodschap die ruimte laat voor verschillende interpretaties veroorzaakt ruis. Breng slecht nieuws ook niet mooier dan het is. De mooi gekleurde strik die je om het verhaal heen bindt verzacht de inhoud niet. Geef medewerkers de ruimte om vervolgens hun stoom, hun emotie kwijt te kunnen. Je maakt het jezelf moeilijk als je een inhoudelijke discussie aangaat over een beslissing die onomkeerbaar is. Beter is het om te luisteren en te laten merken dat je het ongenoegen begrijpt. Geef er nooit voeding aan. Realiseer je dat de medewerkers de tijd nodig hebben om de informatie te processen, voordat ze er verder mee kunnen. Time jouw vervolgstappen dus goed en weeg welke vervolgstappen zoden aan de dijk zetten. Degene die even in de teleurstelling blijft hangen, vraagt om andere begeleiding dan degene die alweer vooruit wil, maar daarover de handvatten mist. Bespreek na een aantal dagen met je mensen hoe je samen vorm gaat geven aan de verandering en wees een partner die op positieve wijze samenwerkt.

Zo blijf je samen bergen beklimmen en laat je het dal van de impopulaire beslissing op gepaste wijze achter je.