Het doelendoosje; doelen stellen, schiet soms het doel voorbij!

‘En wat ik onder andere met ze ga doen; ik pak het doelendoosje en daar gaan straks de doelen voor 2013 in.’ Op tafel staat een gebloemd doosje van pak ‘m beet 15x12x9 cm voorzien van een k(l)eurig deksel. Erin liggen stukken gekleurd papier; nu nog onbeschreven. Je blijft je verbazen in mijn vak. ‘Vorig jaar was ik wel wat teleurgesteld waarmee ze kwamen. Nou ja, ze zijn niet gewend om doelen te stellen en dit jaar wil ik echt dat het iets met het werk te maken heeft. Dat er niet weer van die doelen gesteld worden als twee kilo afvallen en de snoeppot op de afdeling minstens een half jaar links laten liggen.’

Ik informeer of de afdelingsdoelen al bij de mensen bekend zijn, zodat ze zich daarmee kunnen verbinden in de individuele doelen. ‘Nee, volgende week hebben we een heidag met het MT en dan pas weet ik wat de afdelingsdoelen zijn.’ Als ik, in mijn rol als coach, uitleg geef aan de teamleider dat de volgorde voor doelen stellen ongebruikelijk is, wordt dat niet ogenblikkelijk opgepikt. Waarschijnlijk logisch als een teamleider opleiding op dit gebied mist.

Vervolgens vindt de teammeeting plaats. De introductie van de meeting en de agenda worden prima voorgelegd. Een teamlid geeft informatie over zijn project en vraagt hulp van teamleden. Verloopt allemaal prima. Dan is het tijd om doelen te stellen voor 2013, ondanks de feedback bij de voorbereiding voor de meeting, wordt de teamleden toch gevraagd om doelen te stellen. Het teamlid dat het project leidt, wordt als eerste gevraagd. Hij wil vooruit in zijn carrière en heeft drie punten paraat. Bij nummer twee loopt het spaak. ‘Ik weet het niet hoor, want er gaat zoveel binnen deze afdeling gebeuren en het is nog onbekend wat. Daardoor is het voor mij heel lastig en ik vind het ook moeilijk.’

Na afloop van het doelenrondje kan vastgesteld worden dat tweederde van de teamleden aangeeft er nauwelijks mee uit de voeten te kunnen en het allemaal maar moeilijk te vinden. Een derde deel van de leden komt wel met iets op te proppen dat hout snijdt. Deze doelen kunnen nog SMART gemaakt worden om aan kracht te winnen.

Bij de nabespreking geeft de teamleider aan dat ze teleurgesteld is in de opbrengst. Na een serie open vragen van mijn kant doet ze de volgende ontdekkingen:

1. Als concrete doelen voor de afdeling onbekend zijn, is het lastig om individuele doelen vast te stellen die te maken hebben met werk. Degenen die zich individueel willen ontwikkelen, hebben wel inbreng en dat is logisch.
2. Als bij teamleden de kennis ontbreekt over wat een doel is en hoe je een doel beschrijft, dan ontbreekt een handvat en is onduidelijk wat er verwacht wordt.
3. Teamleden hebben kennis en voorbeelden nodig, zodat duidelijker is wat de vraag is en hoe ze die kunnen invullen.
4. De doelen die door teamleden omschreven zijn, zijn een handvat voor coaching tijdens bilateralen. Het doel gaat niet in januari het doelendoosje in om er daarna in december pas weer uit te mogen om tijdens een meeting gecheckt te worden.

Mij is duidelijk geworden dat in opleidingen voor teamleiders, of dat nu leiderschapstraining of management development wordt genoemd, aandacht voor ‘doelen stellen’ in zijn algemeenheid en het koppelen aan de richting die de organisatie op wil, absoluut geen overbodige luxe is.