Grote bedrijven onderdrukken innovatie- en verbeterkracht van potentials

En die druk wordt nog een tandje groter als er sprake is van aandeelhouders die tevreden moeten blijven. Hoezo eigenlijk? De druk wordt nog groter wanneer het op niveau blijven van sales tot topprioriteit wordt verheven. De laatste maanden staan de verkopen op allerlei gebied onder druk en in het verlengde daarvan medewerkers op zowel tactisch en operationeel niveau. Nadruk op sales gaat ten koste van lange termijn innovatie, omdat het resultaat van een interventie binnen een maand zichtbaar moet zijn in de KPI’s. Tegelijkertijd wordt verwacht dat managers zorgen voor kostenbeheersing, innovatie en het hoog houden van de moraal.

Je moet van goede huize komen en heel sterk in je schoenen staan, wil je weerstand bieden aan de druk van de hiërarchie boven je. Daarvoor is ondernemersbloed nodig. Ondanks dat geroepen wordt dat ondernemersgedrag broodnodig is binnen grote organisaties wordt het, wanneer het getoond wordt, vaak keihard onderdrukt, omdat het moeilijker te managen is. Hoe leid je medewerkers die er een gewoonte van maken om de standaard manier van werken bij te schaven, er niet van houden om regels te volgen, altijd vragen hebben over wie er werkelijk autoriteit heeft en er een hoge tolerantie tegenover fouten maken op na houden? Dit gedrag wordt al snel gelabeld als iemand met een slechte performance. Hij krijgt in de beoordelingscyclus te horen dat meer organisatiesensitiviteit wel het minste is waaraan gewerkt moet worden. Het gat van de deur lonkt al. Voor de echte ondernemer is dat verleidelijk. Voor de geselecteerde high potentials met hun standaardset aan competenties, die steengoed zijn in de uitvoering en zich aanpassen aan de heersende mores, is dit het spreekwoordelijke mes in de rug.

Innovaties zijn daarom in veruit de meeste gevallen afkomstig van kleine bedrijven of start-ups. Grote bedrijven die innovatie in hun DNA hebben zitten als bijvoorbeeld Apple, Google of Samsung vangen elkaar innovatie vissen af in de moordende concurrentie die ze met elkaar aangaan. Ze moeten wel en hebben enorme budgetten beschikbaar om te blijven verbazen door vernieuwing.

Die budgetten zijn er bij meer grote organisaties. Tegelijkertijd zijn deze organisaties gericht op het behouden van het bestaande businessmodel, willen ze efficiënter produceren en klantbehoeften blijven bevredigen. Daardoor vinden wel verbeteringen plaats in de wijze van werken, maar werkelijke vernieuwing – dat gepaard gaat met het nemen van risico’s en het incalculeren van mislukking en dus verlies van geld – komt niet stelselmatig van de grond. Hoe vaak er ook geroepen wordt dat dit nodig is.

Misschien is het een idee dat een deel van hun medewerkers die competenties bezitten die bij ondernemerschap horen, te outsourcen en verantwoordelijk te maken voor het uitvinden van vernieuwende producten. Geef ze een opdracht en laat ze die uitvoeren in een aan de organisatie gelieerde start-up.

Potentials die vaardig zijn in het verbeteren en implementeren van zaken zijn immers in ruim voldoende mate aanwezig. Helaas hebben zij er gelijk in dat er ook van hun ideeën te weinig gebruik wordt gemaakt. Helaas blijven zij vaak jaren bij dezelfde club werken, omdat de risicobereidheid erg laag ligt. Tel eens op welk percentage aan kracht, talent en capaciteiten van loyale medewerkers daarmee verspilt wordt!