De belevenis- en service-cultuur; waarom doen deze organisaties het zo goed?

We leven in een beleveniseconomie waar organisaties die in staat zijn, het maakt niet uit wat de dienst inhoud, om belevenissen te bouwen het in deze tijd behoorlijk goed doen. De cultuur van een organisatie heeft meestal een krachtige invloed op de resultaten; het is de lijm die een organisatie bindt. Het is juist dit welhaast ongrijpbare deel van een organisatie dat bijna onmogelijk te kopiëren valt door de concurrentie. Het is dus de bron waarmee organisaties zich positief kunnen onderscheiden.

• Kijk in Nederland eens hoe Rituals zich onderscheid. Franchiseorganisatie of niet, elke medewerker is erop gebrand om de klant de producten te laten ervaren. De winkel daarop prachtig inrichten, is onvoldoende.
•  De ambachtelijke bakkers schieten in steden als paddenstoelen uit de grond. Ook hier zijn de winkels prachtig ingericht en vertelt het personeel je dat er geen smaakversterkers en andere ondeugdelijke zaken aan het brood zijn toegevoegd. De prijzen zijn behoorlijk hoog, maar de diverse producten en specialiteiten vliegen als warme broodjes over de toonbank.
• Voorbeelden uit het buitenland zijn Southwest Airlines en Trader Joe. Van de laatste wordt gezegd: van medewerkers die van zowel hun baan als organisatie houden, kun je gevoeglijk verwachten dat ze de klantbehoeften overtreffen en zelfs meer dan dat. Het is een organisatie waar de medewerkers hetzelfde worden behandeld als de klanten waardoor de fanclub van Trader Joe (een groente handel) groeit als kool en de omzet groeit even hard mee.

Werd je overal maar al zo geholpen als bij Rituals en Trader Joe. Vraag rond in je vriendenkring en je hebt binnen een paar minuten een paar voorbeelden van ‘koude douches’, middelmatige service, de houding van personeel die droevig stemt en klachten die matig afgehandeld zijn. Iedere ondernemer met een beetje verstand weet dat tevreden klanten zich uitbetalen in goede resultaten en een dito imago. Echter, dit alles bereik je niet zonder interne cultuur waarin iedereen ervan doordrongen is dat een fantastische beleving door klanten hand in hand gaat met medewerkerstevredenheid. Je blijft echt tegen de stroom in zwemmen als die laag is en met een zeven plus ben je er ook niet.

Het geheim van een werkende belevenis- en servicecultuur is de integrale benadering. Je kent het rijtje misschien al? Helder en consistent leiderschap vanuit de top van de organisatie, het integraal implementeren van de gewenste cultuur, een daarbij passend werving en selectiebeleid, systemen die de klant centraal stellen bij het gebruik daarvan en andere processen en gereedschappen die zowel de medewerker als klant helpen bij het beleven en doorvoelen van de cultuur.

Het kan echter nog een stap verder gaan dan dit. Bij het bestuderen van websites vind je met een beetje moeite de missie en de visie van een organisatie. Dit wordt uitgedrukt in (cultuur)waarden die dit onderstrepen en die tot uitdrukking moeten komen in het gedrag van elke medewerker. Die gedragingen zijn dan weer verwerkt in allerlei competentiemodellen die van stal worden gehaald als het tijd is voor een gesprek uit de performancecyclus. Hoeveel gemakkelijker maakt een organisatie het zich door de waarden te baseren op feedback die je bij de klanten verzameld. Betrek je medewerkers bij het verwerken van de feedback en het ontwikkelen van de (cultuur)waarden. Maak hier een continue proces van. Verwerk vervolgens deze waarden in de brand van de organisatie. Daarnaast laat je medewerkers deze waarden verwerken in hun persoonlijk ontwikkelplan en hun personal brand. Moedig ze steeds aan om de waarden te vertalen in hun alledaagse gedrag. Daar waar medewerkers constant mede-eigenaar zijn van de vertaling van waarden in alledaags gedrag ontstaat een richtlijn voor het aanspreken van deviant gedrag. Als de waarden zijn gebaseerd op input en verwachtingen van de klant wordt het ook gemakkelijker om, mits voldoende goed begeleid, elkaar feedback te geven. Beloon gedrag waar iedereen blij van wordt, focus daarop, stel dit als voorbeeld en negeer ongewenst gedrag waar dat mogelijk is.

Waarden worden beleefd door zowel de medewerker als de klant; het zijn geen lege, betekenisloze woorden meer. De ordinaire organisatiecultuur is opgegaan in een beleving waar het voor iedereen goed toeven is.