Een digitale transformatiestrategie is pure noodzaak - interview

Interview met Sherida Tdlohreg - Thought Leader Digital Transformation

Welkom Sherida; zoals ik op jouw LinkedIn-profiel zag ben je ‘thought leader digital transformation’. In dit interview is er aandacht voor digitale transformatiestrategie. Waar komt jouw belangstelling voor dit onderwerp eigenlijk vandaan?

Aan de ene kant heb ik een enorme interesse op het gebied van digitale technologie. Aan de andere kant word ik vooral echt blij om samen met de klant sterke digitaliseringsstrategieën te bedenken en ze bovenal werkend te maken. Het gaat mij in de kern om het inzetten van digitale technologie ten gunste van mensen, bedrijven, klanten en de maatschappij.

Hoe is dan die interesse voor IT bij jou ontstaan?

Toen ik jaren geleden voor mijn studiekeuze stond, realiseerde ik me dat ik nauwelijks iets van IT wist. Dat was de aanleiding om er dus juist voor te kiezen. Ik rolde erin en vond het direct mateloos interessant. De eerste jaren voerde ik voornamelijk technische rollen uit. Daarna kwam mijn focus steeds meer te liggen op het gebruik en de toepasbaarheid voor de organisatie, de medewerkers en later ook de klanten.

Merkte je toen al dat er een soort van disbalans was tussen technologie en mens?

Ik zag dat mensen indertijd wel wilden gaan werken met nieuwe oplossingen, maar vervolgens niet wisten hoe. De brug tussen technologie en bedrijfsleven die moest toen eigenlijk grotendeels nog gebouwd worden. Daar houd ik me nu dus al jarenlang mee bezig.

Beschrijf digitale transformatie eens in één of twee zinnen.

Een door technologie gedreven organisatieverandering.

Jij beweert dat organisaties een digitale transformatiestrategie moeten hebben. Nu hebben organisaties al een strategie op het gebied om toekomstbestendig te blijven, een financiële strategie, een marketingstrategie, enzovoort. Waarom moet er dan ook nog een digitale bij?

Strategie en digitale transformatie zijn nu gewoonweg onlosmakelijk met elkaar verbonden. Je moet je als organisatie realiseren dat de wereld snel aan het veranderen is. Dat roept de vraag op: ‘waar wil jij naartoe als organisatie?’ Door die vraag te beantwoorden, ontstaat er inzicht over welke technologische oplossingen een versnelling kunnen genereren.

Je kunt niet meer zonder digitale technologie. Daarom kun je deze maar beter inzetten om bijvoorbeeld: je processen te optimaliseren, je diensten via verschillende kanalen aan te bieden of de klantbeleving te verbeteren. Ik raad organisaties aan om na de denken over vragen als: ‘waar sta ik over vijf jaar, welke technologieën zijn er en welke ga ik inzetten’?

Veranderingen gaan zo snel; is zo’n periode van vijf jaar überhaupt nog te overzien?

Je moet je dus echt heel goed bewust zijn over wat er speelt in jouw marktsegment qua technologie. Welke disruptors zijn daarbinnen actief? Hoe kun je zelf je eigen bedrijfsmodel disrupten door volledige digitalisering? Want als jij het niet doet dan doet een ander het wel.

Het is echt noodzakelijk om je te verhouden tot die nieuwe digitale wereld. Te onderzoeken welke plek je in wilt nemen.

Wat raad je organisaties aan die nu nog geen digitale transformatiestrategie hebben? Hoe moeten ze, wat jou betreft, starten met zo’n strategie?

Eerst moet binnen het bedrijf bewustzijn ontstaan over de noodzaak ervan. Dat start op directieniveau. Dat lijkt een hele makkelijke, maar vaak ontbreekt het aan kennis op dat niveau om bepaalde keuzes te overzien. De ‘decision-makers’ moeten er absoluut voor openstaan. Dit ondanks het feit dat zij er zelf misschien helemaal geen behoefte aan hebben. Hun klanten of hun medewerkers hebben dat namelijk wel! Belangrijk dus dat de directie zich laat informeren over de mogelijkheden.

Ik kom nog steeds bedrijven tegen die ‘nee’ zeggen. ‘Wij doen dit al jaren zo en voor ons speelt dit allemaal niet’. Zelf weet ik dat het in ieder marktsegment speelt. Maar goed, zoals gezegd: ‘awareness is de eerste stap!’

Je moet dus op de hoogte zijn van hoe digitalisering ook jou kan raken!

Ja, en bij dat bewustzijn hoort een vervolgvraag. ‘Is er voldoende kennis en creativiteit binnen het bedrijf aanwezig om überhaupt het effect van nieuwe technologieën (binnen de eigen branche) te overzien?’

Dat is beter dan digitalisering af te serveren als een kostenpost die niks oplevert. In het geval die overtuiging leeft, vraag ik altijd waar deze vandaan komt. Welke ervaringen hebben ze op dit gebied?

 Ik kan me voorstellen dat er een hei-sessie voor nodig is om zaken in kaart te brengen. Een tegenspraaksessie te organiseren of in gesprek te gaan met jongere generaties. Vooral ook dit laatste, omdat veel jongeren niet meer op een plek willen werken die digitaal onvoldoende ingericht is.

Dat is dus precies wat je als eerste organiseert! Ga vooral eens met verschillende generaties en ervaringen binnen je organisatie om tafel. Inventariseer samen: ‘welke mogelijkheden biedt digitalisering ons?’ De uitkomsten zijn vaak super verrassend.

Ga daarnaast in gesprek met jongeren buiten je organisatie. Beschrijf je bedrijf en vraag: ‘Hoe zou jij dat nou op een andere manier in willen richten?’ Ook dan krijg je verrassende antwoorden; heel verfrissend.

Nadien kun je wel zeggen: ‘Met die ideeën doen we niets!’ Maar realiseer je dat de ideeën van die jongeren uitvoerbaar zijn. En als zij dat al kunnen bedenken, dan heeft er ergens op de wereld ook iemand die gedachte en dat inzicht. En zij voeren het dan wel uit!

Kortom, zo’n sessie is eigenlijk een heel gemakkelijke methode om creatief, innovatief en misschien ook disruptief naar je eigen businessmodel te kijken.

Goed, je hebt de directie geprikkeld. Ze willen aan de slag. Wat zijn dan de eerste stappen?

Aan de hand van een binnen mijn organisatie ontwikkeld model, het FUTURE-model, gaan we bepalen binnen welk bedrijfsonderdeel digitalisering direct voordeel op gaat leveren. Is dat je businessmodel, processen, IT -infrastructuur of aan de medewerker- of klantkant. Waar liggen de kansen, waar moet je repareren, waar professionaliseren en waar kun je transformeren?

We beginnen dan ook altijd met een awareness-sessie met alle direct betrokkenen. Dit om een gezamenlijke ‘transformatietaal’ te leren spreken en een beeld van de digitaliseringsbehoefte binnen een organisatie vast te stellen. Een marketingmanager heeft een andere digitaliseringsbehoefte dan sales, HR of de IT-manager.

Vervolgens kunnen er keuzes gemaakt worden, want niet alles kan in één keer. Zo stellen we de Roadmap op. Voor de uitvoering daarvan maakt het dan wel uit waar een organisatie staat.

Hoe bedoel je dat precies ‘waar een organisatie staat’?

Aan de ene kant heb je te maken met de kwaliteit en wijze waarop de huidige digitale infrastructuur is ingericht. Bijvoorbeeld hoeveel legacy (oude)-systemen er aanwezig zijn. Aan de andere kant gaat het om de cultuur, structuur en gedrag van een organisatie; dit bepaalt 70% van het succes van een transformatie. Overigens zijn beide even belangrijk.

In zijn algemeenheid geldt dat veranderen voor bedrijven die langer bestaan moeilijker is, maar zeker niet onmogelijk

Is het dan niet veel gemakkelijker voor een start-up om aan de weg te timmeren dan een bedrijf dat al decennialang bestaat?

Als je helemaal op nul kunt beginnen, lijkt dat misschien gemakkelijker. Echter, je mist dan wel bepaalde ervaringen die organisaties die langer bestaan wel hebben. Je voorsprong op technologisch gebied is één factor, maar of je er dan een vervolgens een succes van maakt?

Technologie is altijd ondersteunend aan dat wat je met het bedrijf wilt realiseren.

Uiteindelijk is elk bedrijf weer anders; er zijn geen voordelen, maar wel heel veel variabelen die bepalen hoe snel een transformatie kan gaan.

Je noemt variabelen; welke zijn er nog meer te onderscheiden?

Het doel en waarom je wilt veranderen. Dit heb je nodig om mensen mee te nemen. Maar daarnaast zijn zaken als kennis, aansturing, verandervermogen en veranderaanpak ook bepalend voor het succes. En zeker het laatste is bepalend, omdat veranderen geen lineair maar juist een creatief proces is.

Heb je de competenties in huis om zaken op een andere manier uit te kunnen voeren? Zijn de aanwezige mensen in staat om na te denken over wat de verandering betekent voor het uitvoeren van de taken. De intentie is meestal om het werk ‘makkelijker’ te maken, maar ‘wat’ moeten je mensen nu echt anders gaan doen? Willen en kunnen ze dat?

Je zegt dus eigenlijk: ‘Wat is het veranderpotentieel binnen organisaties?’

Ja, en als mensen niet mee willen of kunnen. Dan krijg je te maken met weerstand. Dat moet je wel incalculeren. Stel daarnaast ook de vraag of je wel de juiste mensen in huis hebt.

Het lijkt mij dat er dan ook voldoende kennis over verandermanagement in huis moet zijn en hoe verandering te begeleiden.

Dat is absoluut waar. Technologie is ondersteunend en een mooie tool; maar je moet er uiteindelijk wel mee kunnen werken. Transformatie is veranderkunde; het gaat over mensen, over gedrag en over hoe je het binnen een bedrijf met elkaar wilt realiseren.

Je bent deskundige en hebt veel ervaring met digitale transformatie. Wat is het geheim van jouw aanpak?

Passie voor het vak, liefde voor mensen, resultaat gedreven en communicatie.

Wat belangrijk is, is dat je mensen dezelfde taal bijbrengt. Een marketingmanager kijkt heel anders naar technologie, dan bijvoorbeeld een IT of Operations manager. Het besef dat er naast andere behoeftes ook digitaliserings- kennis- verschillen zijn, kan spraakverwarring en frustratie voorkomen. Altijd fijn om te horen: ‘Ohh, wacht even, maar dat is dus ook digitale transformatie.’ Door het creëren van een gezamenlijke taal ontstaat er meer begrip.

Na 25 jaar in dit vak kan ik zeggen dat dit op zich niet nieuw is. Wat wel nieuw is, is de snelheid van veranderingen. Daar moet je op inspelen als organisatie. Daarvoor moet je elkaar als team wel weten te vinden.

Uit jouw verhaal maak ik op dat ‘out-of-the-box-denken’ een voorwaarde voor succes is.

Ja, op een frisse, nieuwe manier naar deze wereld kijken. Wat gebeurt er en wat is er mogelijk?

Over Sherida en de auteur

Drs. Ing. Sherida Tdlohreg MBA is eigenaar van het bedrijf TransActory, gespecialiseerd in Digitale Strategie, Digitaal Leiderschap en Digitale Implementatie. Haar missie is om een positieve bijdrage te leveren aan een mooie mensgerichte duurzame digitale wereld. Dit doet zij door bedrijven volledig te ondersteunen in hun digitale transformatie reis, door het aanbieden van hoogwaardige kennis, een pragmatische aanpak en coaching die raakt.

Interviewer Paola Pisu is werkzaam als adviseur mens- en organisatieontwikkeling en focust zich onder meer op de wijze waarop leiders en leidinggevenden door breinleiderschap de acceptatie voor verandering kunnen vernellen.