De rituele dans rond competentiemanagement en de hr-cyclus

O ja, ik heb me ook wel bezondigd aan het schrijven van een competentiegroeimodel waarin per competentie een aantal gedragsspiegels te onderscheiden waren van reactief, actief, interactief naar proactief. Op zich maakt zo'n profiel zaken wel inzichtelijk, maar of het hanteren daarvan in de hr-cyclus nou bijdraagt aan mensontwikkeling en in het verlengde daarvan organisatieontwikkeling; dat waag ik te betwijfelen. Wat mij opviel was in de eerste plaats dat medewerkers zichzelf stelselmatig hoger inschatten dan hun leidinggevende. En dat is de start van het energieverlies. De medewerker vindt dat hij niet op waarde wordt geschat en zich nauwelijks nog hoeft te ontwikkelen, terwijl de leidinggevende daarbij behoorlijke bedenkingen heeft. Er is er maar één die achter de ontwikkeling staat en je raadt al wie dat is. Bovendien werden in de bovengenoemde case jaarlijks gesprekken gehouden waarbij 'een formulier' werd gebruikt. Deze formulieren werden jaarlijks door HR verzameld en vervolgens gebeurde er niets mee. Het kon voorkomen dat een gemotiveerde medewerker drie jaar achter elkaar aangaf een bepaalde opleiding te willen volgen, maar daar nooit voor aangemeld werd. In jaar vier was alle vertrouwen in de goede afloop tot een minimum gedaald en werd de aanvraag niet meer genoteerd. Opvallend aan de rituele dans is, dat de focus nooit op het werk lijkt te liggen. En laat de inhoud van het werk nou net zijn waarvan de ogen van medewerkers op de werkvloer gaan stralen. Wat een energieverlies.

Eigenlijk ontmoet ik nauwelijks medewerkers die niet betrokken zijn. Wel medewerkers die murw zijn door alle randverschijnselen. Hoe leuk is het om jaar in jaar uit te horen dat je moet werken aan je zwakke punten? Hoe grappig is het om nooit eens te horen, en dit behoord tot de Nederlandse traditie, waar je goed in bent en hoe het uitbuiten van dit talent nog meer kan bijdragen aan de resultaten en succes. Hoe opbouwend en verruimend zou het zijn als aan een medewerker gevraagd wordt wat zijn talenten zijn en op welke wijze hij gaat bijdragen aan het verwezenlijken van (afdelings)doelen en wat hij daarvoor wil ontwikkelen. En dat hij bij die ontwikkeling daadwerkelijk ondersteund wordt.

Ook zou het fijn zijn wanneer de leider obstakels uit de weg ruimt die het optimaal functioneren van de afdeling in gijzeling houden. Een leider die pak 'm beet zo'n 70% van zijn tijd aanwezig en aanspreekbaar is in plaats van een magere 30% aanwezig, maar altijd druk in gesprek. Door het rigoreus wegsnijden van overhead binnen organisaties zijn allerlei taken binnen verdeeld over leidinggevenden die zich een slag over het speelveld rennen. Medewerkers hebben daardoor een aandachtstekort, horen vooral iets als er iets mis is, klagen over dat er slecht naar hun ideeën geluisterd wordt en laten het er uiteindelijk maar bij zitten. Ze doen mee aan de rituele competentiedans en gaan dan weer lekker met hun jongens doen waar ze goed in zijn. Al weten ze dat ze veel meer resultaten zouden behalen als ...........

Hoe brengen we de energie op een hoger peil? Binnenkort waag ik daar een blog aan. Wordt vervolgd.