Coachend leiding geven: versnellen door te vertragen

“Het thema van de rest van deze middag is: vertragen, vertragen, vertragen en daardoor versnellen!” Ik zit om tafel met een aantal leidinggevenden tijdens een workshop rond coachend leiderschap. De organisatie waar ze werken ziet helder voor zich dat een modern leidinggevende in staat is om op verschillende momenten gedurende de week de medewerkers te coachen conform het 70/20/10-gedachtegoed. Wat mij echter in het ochtendgedeelte van de workshop opviel, was dat de deelnemers een fan zijn van snelheid, efficiëntie en het leveren van hoge kwaliteit. Ze staan continu in de ‘doe-modus’. Echter, als deze mindset gehanteerd wordt tijdens coachmomenten, dan wordt ‘doen’ gelijkgesteld met ‘coachend leiding geven’. Kenmerkend voor de doe-modus is, dat het samengaat met een hoog tempo. Wanneer ditzelfde tempo aangehouden wordt tijdens coachmomenten dan doorkruist dit het leren. Dit werd behoorlijk duidelijk tijdens de workshop. Wat was zichtbaar?

Tijdens coachmomenten is het de bedoeling dat medewerkers zich bewust worden van gedrag dat werkt en gedrag dat niet werkt. Daardoor kunnen medewerkers zich verbeteren. Het werkt veruit het prettigst wanneer ze casuïstiek inbrengen rond een kwestie waardoor ze uit balans raken en als gevolg daarvan minder effectief zijn. Op basis van de ingebrachte casuïstiek kan een medewerker bevraagd worden. Vaak gebeurt dan het volgende. De coachend leidinggevende stelt een vraag. Daarop wordt een antwoord gegeven door de medewerker. Vervolgens vertelt de leidinggevende wat te doen in een dergelijke situatie en stelt voor om dit even te oefenen.

De leidinggevende neemt aan dat de kwestie duidelijk is in plaats van dat hij doorvraagt op sleutelwoorden. Het gevolg is dat de kern van een vraag of probleem niet helder wordt. De transitie die een leidinggevende wil bereiken bij de medewerker, wordt hiermee doorkruist. De medewerker bedenkt zelf geen oplossing en is er daardoor geen eigenaar van. Met een beetje geluk begrijpt hij wat de leidinggevende wil en doet hij zijn best dit te simuleren in de oefening om de leider tevreden te stellen. Daarmee is er in de oefening alleen iets cosmetisch gebeurt. Aan de oppervlakte ziet het er misschien mooi uit. De kans dat er op een dieper niveau iets gewijzigd is, is klein.

Wat zijn dan vragen die gesteld kunnen worden om diepgang te bereiken? Waardoor raak je uit balans? Wat is de trigger daarvan? Wat vind je precies lastig? Wat doet dit met het gevoel en gedrag van jou? Welke (irrationele) gedachten spelen een rol waardoor je tegen dit soort contacten blijft opzien? Op welke wijze kan je werken aan het opheffen daarvan waardoor je gaat groeien? Door dit soort vragen laat je de medewerker bewust worden wat er op innerlijk niveau gebeurt. Door de gelegenheid te geven om met gedragsalternatieven te oefenen, kan de medewerker vrijuit experimenteren en ontdekkingen doen. Hij is dan zelf de eigenaar van die ontdekkingen en kan in de werkpraktijk de nieuw verworven inzichten toepassen. De comfortzone wordt dan vergroot; de medewerker is in meer situaties in balans.

Een coachend leider vertraagt. Hij navigeert als het ware. Een schip vaart in een gepast tempo de haven binnen. Zie eens een schip voor je dat met een te hoge snelheid de veilige haven probeert te bereiken. Duidelijk toch?