Leiderschap bij verandering; 10-puntenplan – deel 1.

Via welke wegen krijg je leiders, medewerkers, collega’s en jezelf zover om gewoonten en gedrag te veranderen? Het is relatief simpel om de strategie om te gooien, producten en diensten te lanceren en processen te optimaliseren tot je een ons weegt, maar zonder extra inspanning blijven mensen vasthouden aan wat ze gewend zijn.
Welke benaderingen werken? Het leek me een aardig idee, om een maand voordat het nieuwe seizoen losbarst, tien punten op een rij te zetten. Vandaag deel 1. en op 8 augustus volgt deel 2. van deze blog.

1. Beperk het aantal te behalen doelen
De afgelopen week was ik betrokken bij een project waarin beter gewerkt kan worden met het competentiemodel dat afgelopen voorjaar werd geïntroduceerd. In kleine subgroepen werden tijdens een anderhalf uur durende intervisie tips en adviezen uitgewisseld. Eén conclusie was dat het wijs is om doelen te stellen rond maximaal twee tot drie competenties, zodat inzicht en overzicht behouden blijven en succes snel meetbaar is.

2. Zorg dat het blijft hangen
Zorg ervoor dat feedback op sterke en te verbeteren punten concreet en meetbaar is. Vermijd vage termen. Bedrijfsdoelen en waarden worden immers net zolang herschreven totdat deze puntig genoeg zijn. ‘Je moet beter luisteren’ is onduidelijk en het lijkt of er tegelijkertijd een verwijt wordt gemaakt. ‘Stel meer open vragen, laat een stilte vallen en zorg ervoor dat de ander zijn gedachtegang goed verwoord’ is veel concreter en meetbaar.

3. Advocaat van de duivel, advocaat van de engel
Schets de nadelen, het liefst in de vorm van een gezamenlijk brainstormsessie, van de huidige situatie. Bereid het goed voor, zodat je in staat bent om door verhalen, metaforen, filmpjes, enzovoort een beeld te schetsen van de beperkingen van de status quo. Maak duidelijk hoe de situatie in de huidige toekomst eruit ziet, wil je samen continuïteit borgen. Zo speel je in op de emoties en beleving van mensen die als een hefboom werken voor het omarmen (of afwijzen) van verandering.

4. De rol van de early adopters
De early adopters tonen snel het gewenste gedrag. Beloon dit gedrag tijdens teambijeenkomsten en maak ze tot rolmodel. Daarmee maak jij je verwachtingen nog duidelijker en vertonen meer mensen voorbeeldgedrag. Je maakt zo direct gebruik van de sociale vergelijkingstheorie (Festinger). Mensen vergelijken zichzelf met anderen en vormen zo hun zelfbeeld. Ze zijn geneigd zich aan te passen aan degenen die gewenst gedrag vertonen, omdat ze hun zelfbeeld positief bevestigd willen zien in feedback en hun bijdrage aan de resultaten.

5. Informele leiders zijn sleutelfiguren
Ten onrechte wordt gedacht dat senioren en managers de meeste invloed hebben op een groep mensen. Lokaliseer de informele leiders, ze hoeven niet eens zo op te vallen, waar veel naar geluisterd wordt. Vaak zijn dit niet de early adopters, die bijna altijd verandering als eerste verwelkomen, maar de ‘safe followers’. Wanneer zij op het kritieke punt besluiten aan te haken bij de verandering volgen als snel vele anderen. Mensen gaan elkaar spontaan vertellen waarom de verandering goed en noodzakelijk is. Aardig om dit proces vanuit je luie stoel te bekijken.