Met belangstelling uw artikel gelezen. Een aantal jaren geleden werd ik gevraagd om te onderzoeken wat de reden was dat er op de operationele afdelingen steeds meer weerstand bestond tegen door de directie genomen maatregelen om de dienstverlening naar de klanten te verbeteren. Al snel werd duidelijk dat de medewerkers geen (of onvoldoende) inzicht hadden in de achtergrond van de maatregelen. Ook vond men dat de maatregelen niet aansloten bij de status van het operationele platform. Op basis van mijn conclusies hebben we een platform van gebruikers gecreëerd, dat als intermediair optrad en de voorgestelde maatregelen toetste aan de operationele werkelijkheid en, indien nodig, met onderbouwde verbetervoorstellen kwam. Deze aanpak bleek zo succesvol dat uit een nieuwe audit een zeer positief resultaat kwam. Toen de CEO van deze organisatie bij een andere partij startte heeft hij mij gevraagd deze aanpak ook bij deze organisatie door te voeren. Meer gedetailleerde informatie over deze aanpak is te vinden op: www.3o1.nl

Met vriendelijke groet,
Louis de Koning

Mooie beschrijving en analyse van de houdbaarheid van veranderstrategie, Frans!
Ik denk dat we iets teveel in een tijd leven waarin de dialoog-strategie zaligmakend lijkt en dat andere strategieën daarmee niet meer zo nodig zullen zijn. Daarmee wordt het een soort fase in ontwikkeling, nieuwe Haarlemmerolie en zelfs ook een nieuw dogma. We creëren daarmee opnieuw blinde vlekken met alle risico's die erbij horen.
Hoe zeer ik ook voor dialoog en leren en ontwikkelen ben en voor eigen regie van de burger en voor eigenaarschap en zelfstandigheid van de professional, zijn andere strategieën soms beter werkzaam en soms zelfs ook echt noodzakelijk, bijvoorbeeld in situaties van crisis. En organisaties zijn naast een leerplek ook nog steeds regelsystemen en besluitvormingssystemen, waar de client echt op moet kunnen vertrouwen. Het mooie aan het werken met veranderstrategie is als het 'bouwen van de brug terwijl je er overheen loopt', het steeds opnieuw afwegen, de omstandigheden daarin meenemen en steeds het beste proberen te doen voor de client. Groet, Willy Verkuijlen. www.anderzorganiseren.com

Een mooi artikel. Dit raakt de praktijk, het krachtenveld waar we mee te maken hebben.

Mijn ervaring is dat mensen in organisaties juist heel goed verschillende strategieën door elkaar kunnen gebruiken en dit in de praktijk vanuit zichzelf ook al doen. Mensen hebben dit ook nodig om goed te kunnen werken. Dan blijkt gewoon dat je verschillende werkwijzen nodig hebt om je werk te doen. De werkwijzen of de mate waarin ze worden toegepast kunnen per team verschillen.
Het is vaak handig om deze werkwijzen, strategieën niet een theoretische naam te geven maar door eigen praktijkvoorbeelden inzichtelijk te maken.
Voor bestuurders, begeleiders is het natuurlijk goed dat ze achtergronden kennen en om inzicht te hebben in verschillende strategieën die mogelijk zijn.

Groet Wiebren Pool

Dank voor delen van ervaring. Mooie krachtige reflectie en leuk te lezen dat een onderdeel van het spelmodel behulpzaam is om afwegingen te maken in het kiezen en combineren van veranderstrategieën. De uiteindelijk gekozen strategieën sluiten aan bij de vraag vanuit de omgeving en de eigen ambitie van bestuurders en professionals van de organisatie.

Het vooraf in kaart brengen van de spelers is ook een handig perspectief in het spelmodel om belangen en tegengestelde externe eisen in de keuze van veranderingsstrategieën. Mooi dat de uiteindelijke spelbeleving positief is en dat er leerervaringen zijn opgedaan die breder gedeeld worden.

Dank jullie wel voor jullie reacties. Ik zou vooral willen benadrukken dat het toevoegen van de planmatige-rationele strategie niet op voorhand een managerial top-downstrategie inhoudt. Dat hangt af van de wijze waarop je deze inzet. Bij Radar hebben we georganiseerd dat de kengetallen die de voortgang aangeven op de eerste plaats beschikbaar zijn voor de teams zelf. Zij zijn eigenaar van hun eigen resultaten en gebruiken de monitor om hun eigen voortgang te bezien en op basis daarvan keuzes te maken ten aanzien van dat wat in de praktijksituatie nu nodig is. Soms vraagt dit bijvoorbeeld elkaar meer aanspreken, soms is juist een accent op overleg en intervisie nodig, soms is een administratieve actie nodig. Deze gedachte komt, denk ik overeen, met wat Wiebren en Willy aangeven. De aanpak die Louis omschrijft kan daarin naar mijn idee ook dienstig zijn, mits de top-downvalkuil vermeden wordt. Het voorgestelde procesteam zal dan op de eerste plaats de mensen in de uitvoering moeten helpen (in plaats van het management(team)) .

Interessant artikel.

In mijn optiek is het vinden van de juiste balans, betreft de theorische veranderstrategieën en de praktijksituatie een goed streven. Dat dit inzicht vereist, betreft de 'omgeving' op allerlei gebied, binnen/ buiten organisaties is geen sinecure.

Het is en blijft een uitdaging voor organisaties, top-down en down-under om het 'prettig' werken op een zo aangenaam mogelijke manier mogelijk te maken.
Met het streven naar een goede onderlinge samenwerking, betreft alle betrokkenen binnen de organisatie, is dit in goede banen te leiden.

Interessant artikel.

In mijn optiek is het vinden van de juiste balans, betreft de theorische veranderstrategieën en de praktijksituatie een goed streven. Dat dit inzicht vereist, betreft de 'omgeving' op allerlei gebied, binnen/ buiten organisaties is geen sinecure.

Het is en blijft een uitdaging voor organisaties, top-down en down-under om het 'prettig' werken op een zo aangenaam mogelijke manier mogelijk te maken.
Met het streven naar een goede onderlinge samenwerking, betreft alle betrokkenen binnen de organisatie, is dit in goede banen te leiden.