E-mail: de cholesterol van het moderne zakendoen

Denk eens terug aan de achterstand in e-mails na uw terugkomst van vakantie. Waren het 30, 300 of 3000 boodschappen? Wat het aantal ook was, het duurde waarschijnlijk te lang om ze op te ruimen. Door de spam heengaan is nog het makkelijkst – gewoon ongelezen verwijderen.

Paranoïde managers nemen hun laptop mee op vakantie om ‘op de hoogte te blijven’. Anderen lezen de meest recente berichten en slaan de rest over, in de veronderstelling dat de afzender iets dat belangrijk is, nog wel een keer zal sturen. Dit is natuurlijk nogal een riskante aanname en kan onverwachte, ernstige consequenties hebben.

Een IT manager kan hierdoor een belangrijk bericht missen over beveiligingsaspecten. Een trage reactie op een klacht van één van uw beste klanten kan desastreus blijken voor uw verstandhouding. ...

Stef Bots
Bob Venstra schrijft een zeer herkenbaar fenomeen en noemt het treffend de cholesterol van de moderne bedrijfscommunicatie. De uit de hand gelopen opstoppingen van email ziet hij terecht als een symptoom van iets wat dieper ligt, in zijn optiek het slechte niveau van de kenniswerker. Vooralsnog zoekt hij de oplossing niet in meer van het zelfde (nog meer technologie) maar in een gebruik van alternatieve technieken en maatregelen op het gebied van gedrag en organisatie.

Daar ga ik een eind in mee. Nu ben ik zelf als milieuadviseur kenniswerker bij uitstek. Bij mijn terugkomst van vakantie trof ik welgeteld 32 mailtjes aan, na drie weken afwezigheid alleszins acceptabel. Het probleem lijkt mij dan ook niet zozeer kenmerkend voor kenniswerkers maar veeleer voor managers.

Ik denk dat een andere belangrijke oorzaak dan degene die Venstra noemde, luidt dat eerder aan de kwaliteit van managers iets schort:
- een goede manager delegeert.
- een goede manager geeft iemand een taak of opdracht, faciliteert de middelen om deze goed te kunnen vervullen, stelt een termijn van oplevering en definieert de condities en omstandigheden waarin tussentijdse checks en monitoring plaatsvindt en vooral hoe de (spaarzame) terugrapportages plaatsvinden.
- tussentijds wordt alleen ingegrepen als er (echt) iets mis gaat.
- de manager is terughoudend in zijn of haar manier van leidinggeven in die zin dat de verantwoordelijkheid zoveel mogelijk blijft of komt te liggen op een zo laag niveau.
- een manager vertrouwt op de capaciteiten van zijn of haar medewerkers. Als deze capaciteit er niet is, zit de betreffende medewerker op de verkeerde plek of heeft onvoldoende coaching en training ontvangen vanuit het bedrijf om zijn werk adequaat te kunnen doen. Voor beide echter is de manager nu juist wel verantwoordelijk.

Wat als dit alles niet gebeurt?
Allereerst: de medewerkers voelen zich telkens genoodzaakt om bij elk detail eerst ruggenspraak te houden met de manager. Ten tweede: de manager intervenieert zelf ook veel minder en dat scheelt een hoop mailverkeer.

Kortom, een al te grote span of control leidt al snel tot een spam out of control...

Meer over Professionalisering