Vinden we het echt acceptabel dat er nog steeds collega’s zijn die hun afspraken met ons niet nakomen? Is het werkelijk oké dat collega’s in de vergadering ja zeggen en daarbuiten nee doen? Keuren we het oprecht goed dat er nog steeds kwaad wordt gesproken over mensen die er niet bij zijn? Deert het ons eerlijk niet dat onze leidinggevende steevast een kwartier te laat op het afdelingsoverleg verschijnt? En dat de directeur publiek medewerkers loopt af te blaffen? Om maar te zwijgen van de collega’s die continue seksistische grappen maken of alleen nog maar cynisch kunnen zijn?
Uit mijn lopende onderzoek naar aanspreekgedrag blijkt dat dit gedrag is waar we ons allemaal, en op alle niveaus in de organisatie, aan ergeren. Maar het gebeurt nog steeds volop. We doen er dus niets aan. Niemand ...
Dit is natuurlijk niet wat wij bedoelen met "aanspreken". Dat zou constructief moeten zijn en het begin van een eerlijke dialoog. Maar de meesten van ons zijn ervaringen zoals juist beschreven gewend en hebben zich ook de houding eigen gemaakt om kritiek van zich te laten afglijden. Daar komt bij dat een ander element van de Hollandse cultuur het begrip "toko" is. Het betekent "dit is mijn deel van de werkelijkheid en daar heb je buiten te blijven". Door die houding worden mensen immuun voor "aanspreken".
Het brengt je als mens zoveel verder.......
Succes met je verder onderzoek.
Hartelijke groet,
Dhian Sioe
Bij een ziekenhuis die graag wilden veranderen werden allemaal nieuwe hoog opgeleiden mensen binnen gehaald. Allereerst zouden deze mensen gaan inventariseren waar ICT behoefte aan was. Binnen een maand hadden deze mensen voor een jaar aan oude niet afgemaakte of niet functionerende ICT projecten binnen gehaald. De nieuwe mensen wilden dit allemaal in kaart brengen projectleider er op, en oplossen. De andere mensen vonden dit een aanklacht tegen hun projecten en begonnen de boel te traineren. Omdat dit geen werken meer was heb ik geopperd bij elke nieuwe kracht een andere kracht te laten helpen. Dit was helemaal fout, want men wilde gewoon niet veranderen. De mensen die daar al wat langer daar werkten, gingen in de morres mee van de oudgediende en zo bleef het, "als je doet wat je deed, dan krijg je wat je had " zo af en toe deed zo' oud gediende een oud probleem oplossen ( die hij/zij zelf had veroorzaakt) en dan was deze weer de Local Hero! Als het om aanspreken gaat moet je een veilige omgeving creëren, alleen dan kun je verder. Groet Erwin Molenaar, ICT adviseur
Vaak loopt het goed en ontstaat er een relatie waar wederkerigheid wordt versterkt .
Soms loopt het niet en ontstaat er een breuk en spanning in de relatie.
Ik blijf zo veel mogelijk eerlijk en de samenwerking voorop zetten.
Mogelijk is dit ook een soort vermijding van het aanspreken van elkaar alleen denk ik wel dat het aanspreken eenvoudiger is of word als we het hoe van bespreken "goed" in de vingers hebben.
Bedankt voor je stuk, en een vriendelijke groet, Ben
Als het goed gaat, krijg je als docent te horen wat er zowel als gemiddelde waardering en opmerkingen uit de student-evaluaties naar voren is gekomen. Daarover ga je dan in gesprek met collegas of de onderwijscoördinator, en desgewenst kun je dan kijken hoe je bepaalde wijzigingen kunt doorvoeren. Maar er zijn organisaties waar je als docent pas wat hoort over de resultaten als er een reorganisatie speelt en die resultaten dan gebruikt worden om je te wippen. In zo'n organisatie is het niet gek als men zenuwachtig wordt bij "elkaar aanspreken".
Iedere interventie op teamniveau loopt het gevaar niet te werken, als er niet eerst wordt gekeken naar en gewerkt aan het onderlinge vertrouwen. Je mag niet verwachten dat mensen die elkaar niet werkelijk vertrouwen iets gevaarlijks gaan doen als open en eerlijk feedback geven en ontvangen.
We schieten snel in de techniek en structuur van de oplossing (in dit geval feedback) zonder een veilige basis te creëren. En die basis ligt voor mensen die in teams functioneren precies daar. In die groep van pakweg 15 mensen waarmee min of meer dagelijkse wordt samengewerkt. Dat is ook waar de cultuur zit, zoals die door het individu wordt ervaren.
Het vaststellen van de onderlinge normen en waarden, deze uitspreken en omzetten naar gedrag samen met oprechte persoonlijke interesse stimuleren, gaan altijd vooraf aan de praktijk van feedback geven.
Cultuur speelt inderdaad een rol Joop. Het meest haalbaar is dan gewoon voor te leven hoe je het anders wilt zien. We kunnen het helaas bij de ander niet afdwingen, fatsoen en respect. Wat het zo ingewikkeld maakt is dat de ander dat vaak ook bij ons mist als dit een thema is in de relatie. En ik herken, Joop, dat een reorganisatie alles extra spannend maakt. Waarom zou je je baan in de waagschaal stellen om iemand anders of een team verder te helpen? Hoe belangrijk dat laatste voor jezelf én de ander ook kan zijn, zoals Lucia terecht beschrijft. Het zijn lastige afwegingen. En vaak zijn we ons er niet eens bewust van. Inderdaad; alles draait om veiligheid en vertrouwen. Dat komt te voet en gaat te paard. Maar ik ben er van overtuigd dat we dit proces versnellen als wij zelf de eerste stap zetten en ons kwetsbaar opstellen, zoals Jacqueline en Erwin hier zo moedig doen. Tegelijk moeten we het ook niet ingewikkelder maken dan het is. Bespreek het gewoon. Dian beschrijft het prachtig; met hulp van je ratio én je gevoel.
Ter geruststelling, dat hoeft niet moeilijk te zijn. Een zeer ervaren manager die ik interviewde sloot het gesprek af met "Maar ja, de meest impactvolle feedback kun je niet voorbereiden. Die komt spontaan. Recht uit je hart."
maar wat zegt het over mij? wat doe ik?
het is zo herkenbaar om de irritaties te spuien daar waar het 'veilig' is. en dat lijkt dus op het werk niet te zijn. Feedback, aanspreken op gedrag komt (bijna) altijd als negatieve kritiek over. En de meest menselijke reactie is verdedigen of terugtrekken. Als ik dat weet, dan kan ik wellicht mijn feedback daar op aanpassen; want dan gaat het ook meer over contact met elkaar, over willen samenwerken, over mijn gedrag en dat van de ander....