Dank voor dit artikel. Ik hoop dat er inderdaad echte veranderingen zullen optreden. Zelf ben ik per 1 januari 2010 uitgestroomd bij de Belastingdienst juist vanwege de genoemde redenen. De eenzijdige nadruk op en hantering van regels, systemen en procedures maken werken daar onmogelijk. Het gebrek aan vertrouwen in medewerkers leidt tot verstarring en fouten, en nog steeds: in toenemende mate. De mens als onderdeel van de machine; zonder creativiteit, eigen denken en betrokken eigen verantwoordelijkheid. Een heilig volgen van de machine zonder verantwoordelijkheid voor de uitkomst.
Er wordt binnen de Belastingdienst gereorganiseerd. Gaat het iets oplossen? Hoogst onwaarschijnlijk. Het omhangen van een aantal organisatie-harkjes is een schijnoplossing bij de hierboven geschetste problematiek. Het gaat mij aan het hart dat te moeten constateren. Het is een goed bedrijf, met goede mensen, met een groot maatschappelijk nut. Ik heb er een deel van mijn hart achtergelaten. Mijn uitstroom gekozen in het besef: Hier sta ik, ik kàn niet anders.
Ik hoop dat er ergens, ooit, iemand in deze organisatie wakker wordt om het tij te keren. Het zou zo mooi kunnen zijn... De huidige brede discussie over herijking van organisatieculturen draagt daar wellicht aan bij.

Het bovenstaande artikel is herkenbaar. In de 21e eeuw is een andere vorm van leiderschap en organisatie ontwikkeling nodig.

Tica Peeman heeft dat goed beschreven in haar boek: 'I Trust You!, managen vanuit vertrouwen. En Ricardo Semler met zijn bestseller: 'de Semco Stijl'

http://www.managementboek.nl/boek/9789043017183/i_trust_u_nederlandstalig_tica_peeman

http://www.managementboek.nl/boek/9789049200831/semco-stijl_ricardo_semler

Veel inspiratie en how to do!

Ton Kasteleijn

Semfer.nl

In een onderzoek waar ik op dit moment mee bezig ben blijk dat socialisatie met medewerkers een positieve invloed heeft op de relatie tussen procedures en project performance.

een andere uitkomst is dat socialisatie met medewerkers een negatieve relatie heeft op de relatie tussen targets en project performance.

Misschien kun jij er wat mee.
Met vriendelijke groet,



Rutger Wind

Het pleidooi voor meer loslaten en vertrouwen is in veel gevallen terecht. Maar er zijn ook organisaties die zo zijn verziekt door jarenlange verwaarlozing dat de herstelstrategie niet alleen kan bestaan uit vertrouwen geven.

Joost Kampen heeft op deze site daar hele mooie artikelen over geschreven. Alleen vertrouwen geven zonder ook grenzen te stellen kan dan leiden tot "verwennende verwaarlozing". Wat dat betreft zijn mensen in organisaties net kinderen: ze hebben aandacht en grenzen nodig...

Ik kan helemaal akkoord gaan met dit artikel. Al te dikwijls wordt management verward met leiderschap en geven managers leiding, zonder al te veel leiderschap.
Wanneer de focus puur op processen en procedures ligt gaat het over management. Management geeft leiding aan / door processen en procedures (eenvoudig uitgedrukt). Mensen hebben echter nood aan leiderschap. Zowel management en leiderschap hebben nood aan communicatie. Ze moeten goed duidelijk maken wat er moet gebeuren en hoe dit het beste gebeurt. Het essentiële verschil ligt er voornamelijk in dat leiderschap ook moet duidelijk maken waarom iets moet gebeuren en wat de resultaten kunnen zijn.
Ideaal gaat management en leiderschap hand in hand en vullen ze elkaar aan.

Volgens mij moet leiderschap minimaal aan een tiental elementen voldoen.
Zie hiervoor :

http://www.byaz.be/documents/10%20geboden%20voor%20goed%20leiderschap.pdf

Onderwerp naar mijn hart. Voorbeelden zijn heel herkenbaar.
Er zijn nu gelukkig organisaties die het lef hebben om een verandering in te zetten en die we ondersteunen bij het veranderen van een low trust organisatie naar een high trust organisatie. Low trust, angst, verschuilen achter procedures, schijnzekerheid. High Trust, gedeelde doelen, eigen verantwoordelijkheid en geinformeerd vertrouwen. Binnen KPMG en samen met klanten zijn we een aantal jaren gelden gestart met de zoektocht naar een juiste balans tussen regels en vertrouwen onder de titel hypegiaphobia, de angst om eigen verantwoordelijkheid te nemen.

http://www.hypegiaphobia.nl
http://www.kpmg.nl/site.asp?Id=45685

Twee interessante documenten om te lezen hoe je hiermee aan de slag kunt gaan en hoe diverse organisaties met dit onderwerp succesvol kunnen zijn. Verder ook een onderwijstoolkit die we gratis aanbieden.

Verder interessante discussies over dit onderwerp op Linked in Soft controls & High Trust (management and auditing)
http://www.linkedin.com/groups?gid=2255171&trk=myg_ugrp_ovr

Op 26 januari jl. vond een tweede thema-avond plaats in het kader van Wijsheid in Organisaties (Waalse kerk Breda) met als thema: “Anders zaken doen, een kwestie van Vertrouwen”. Bijna 30 deelnemers debatteerden die avond volop over wat vertrouwen voor hen betekende in het dagelijkse (zaken)leven. Kun je vertrouwen nu wel of niet leren? Moet je vertrouwen geven of verdienen? Wat zijn praktische tips die je kunt toepassen om vertrouwen in je bedrijf te vergroten?

Het zoeken en vinden van de juiste balans tussen vertrouwen en beheersbaarheid speelde die avond een centrale rol waarbij menigeen volop inspiratie naar huis ging om vanaf dat moment een aantal aangereikte tips toe te passen. Mooi om te zien dat er mensen aanwezig waren daadwerkelijk contact zoeken met hun medewerkers/klanten en die uit gaan van het principe van vol vertrouwen geven. Waarbij ze wel weten wat ze willen bereiken.
Zie ook: http://bit.ly/a8mE0L

Dank voor uw artikel. Kortgezegd pleit u voor meer vrijheid en ruimte voor de vakmens binnen organisaties. Dat juich ik van harte toe. Hier moet echter het hard sturen op duidelijke doelen ook aan worden toegevoegd. Niet zoeken naar een laffe balans, maar beiden maximaliseren. Dus zowel sturing als ruimte! Een boek wat hier onlangs over is verschenen licht met praktische voorbeelden toe hoe je (hoe paradoxaal ook) sturing én ruimte kunt toepassen in je organisatie! Zie ook: www.sturingenruimte.nl

Bij beheersen gaat het om macht. Bij macht verdwijnt er altijd iets en het eerste dat de deur uitgaat is vertrouwen. De balans tussen beheersen en verbinden interesseert mij meer. Beheersen van het systeem en verbinden in de arbeidsrelatie.

De inhoud van dit artikel is uit mijn hart gegrepen. De regeldruk komt onder andere tot uiting in procedures zoals die zijn opgenomen in het kwaliteitshandboek. ISO 9000 heeft een belangrijke schaduwzijde.
Er is echter een belangrijke 'maar' ... aan het loslaten van beheersing door middel van informatie en stndaardisatie van procedures. Werknemers, en met name werknemers die enige vrijheid hebben bij het sturen van geldstromen, kunnen in een ontregelde organisatie hun integriteit wel eens verliezen. Voorbeeld daarvan is het gedrag van bepaalde directeuren in de sfeer van het onroerend goed, zoals dat staat beschreven in het recent verschenen boek 'Bouwfraude'. Juist door het geven van vertrouwen aan bepaalde managers ontstond er voor de betreffende organisaties (Bouwfonds, Philips pensionfonds, e.d.) een zeer nadelige situatie. Het merkwaardige doet zich voor dat door gebrek aan gedetaileerd cijfermateriaal en/of te weinig inzicht van de bestuurders van die organisaties crimminaliteit haar kans kreeg.

Wellicht dat minder regels en meer beleidsruimte voor medewerkers en managers leiden tot een efficientere en effectievere organisatie. Maar dan betekent dat wel dat de toezichthoudende/ besturende managers over zoveel inzicht moeten beschikken in de processen dat met minder bureaucratisch ontstane informatie toch voldoende toezicht en invloed op de processen kan worden gehouden. Daar waar het inzicht ontbreekt rest er nog maar een mogelijkheid, namelijk meer regeldruk.

Een herkenbare probleemomschrijving, Iena. Aan de zinsneden ‘Het los durven laten van de spiraal van meer willen beheersen en meer controle’ en ‘Misschien vraagt dat lef en risico durven nemen.’, voeg ik graag nog wat toe. Verklaringen voor het huidige gedrag zijn mijns inziens risico-vermijden in overheids- en non-profit omgevingen en sturing op kwartaalcijfers in de profit. Terugkomend op ‘Leidinggevenden moeten weer een beetje van hun mensen gaan houden’, is dan de vraag hoe je dat ‘moeten’ in willen verandert.

Zolang het belang van leidinggevenden bij risico-vermijden of kwartaalcijfers ligt, blijft hun bijdrage aan het vervullen van de missie vooral bij lip-service. Peter Scott-Morgan heeft daar in 1994 een aardig boekje over geschreven, The Unwritten Rules of the Game. En in 2001 somt het rapport Warm kloppend hart van V&W (2001) van de directie Personeel en Organisatie van het ministerie van Verkeer en Waterstaat een aantal humoristische (cynische?) observaties over dit fenomeen op. Het probleem heeft een ontstaansgeschiedenis waar op landelijk niveau zelfs de WRR zich al over gebogen heeft (Bewijzen van goede dienstverlening (2004). Tot nog toe evident zoals jij omschrijft zonder dat er werkelijk iets verbeterd is.

Helemaal eens dus dat de organisatieontwikkeling zich op de juiste balans tussen vertrouwen en beheersbaarheid moet richten en dan met name door de werkelijke prioriteiten bespreekbaar te maken. Mij dunkt draaien organisaties nu om de hete brij heen, de werkelijkheid van wat leidinggevende motiveert is onbespreekbaar, zelfs voor henzelf. Dat wil zeggen, buiten de bancaire wereld, waar daar is het met een grote klap op tafel gekomen. Ik neem aan dat de meeste leidinggevenden die het aangaat wel zouden willen, maar niet durven. En daar kan organisatieontwikkeling ze nou net mee helpen, nietwaar?

Antonie Reichling www.reichling.nl

Bijgevoegd mijn reacties op alle 11 reacties op mijn artikel.
Waarvoor allen erg bedankt.

Hilda Hoekstra
Jammer dat je op deze manier de organisatie van je hart achter je moet laten.
Het omgooien van de structuur van de organisatie leidt niet automatisch tot welke verandering dan ook. Een organisatie is een systeem en alle onderdelen van het systeem dragen bij of belemmeren in wat ze willen zijn.
De mens is een groot onderdeel van het systeem en de instrumenten zijn ook slechts ondersteunend aan het geheel. Dat geldt ook voor een harkje (oftewel de structuur van de organisatie). Als de organisatie zou willen veranderen van een beheerscultuur naar mee vertrouwen, dan gaat het om gedrag van mensen. Gedrag wordt bepaald door de waarden en/of veronderstellingen van mensen. Over deze waarden en veronderstellingen zal de dialoog gevoerd moeten worden. Anders verandert er helemaal niets wezenlijks, zeker niet als het gaat over de balans tussen beheersen en vertrouwen.

Ton Kasteleijn:
Dank voor je reactie, het boek van Tica Peeman kende ik niet (heb ik besteld). Het Semco boek ken ik wel. Is inspirerend. Toch zit er ook wat tegenstrijdigheid in. De leiding roept veel “moeten”, maar de kern heeft me ook wel geraakt.

Rutger Wind
Ik ben erg benieuwd naar meer info over je onderzoek.
Ik hou me aanbevolen.

Daan Andriessen (en op artikel Joost Kampen: managementsite.nl)
Vragen om details bij doorvoeren van meer resultaatgerichtheid kan een andere betekenis hebben, nl. de reactie op opgelegde verandering.
Juist in dit soort processen is sprake van verwaarlozing van medewerkers. Dat wil niet zeggen dat afspraken over resultaten etc. niet kan, het gaat om de manier het wordt ingevoerd. Het gaat om de mate van afhankelijkheid die is gecreëerd. Autonomie wil niet zeggen dat niemand zich bemoeit met de medewerkers, maar om de mate van vrijheid van handelen om dat wat met elkaar is afgesproken. En ook de mate van ruimte om coaching of ondersteuning is belangrijk in het gevoel van autonomie (ook hier verwijs ik naar een voorbeeld in mijn artikel). Autonomie is dus niet: aan hun lot worden overgelaten.

Peter Blokland
Het onderscheid tussen management en leiderschap is helder. Beide vraagt zijn eigen competenties. Het is haast onmogelijk om beide goed te kunnen, terwijl ze in elkaar verweven zijn in 1 functie. En wat is goed? Het gaat om effectiviteit en het bewustzijn van het effect op eigen gedrag.

Bart van Loon
Dank voor de links. Zeer herkenbaar dus.
Het hebben van vertrouwen sluit niet uit dat je heldere doelen met elkaar afspreekt en nog veel meer, zoals de heldere verdeling in taken en rollen, de manier waarop het gezamenlijk het doel bereikt en de manier waarop je met elkaar wilt samenwerken. Dus vertrouwen is niet synoniem aan vrijblijvendheid. Ook maakt het verschil of je doelen dicteert (roept weerstand op), of dat je doelen communiceert (zie ook voorbeeld van de Skutsje Snekerpan in mijn artikel).

Wilma van Schaick
Ik beheersen van systemen en verbinden in de arbeidsrelatie wel mooi. Ik vraag me af of “beheersen” voortkomt uit macht of juist uit onmacht en dus zorg voor verlies van macht???

Henk van Persie
Ik geloof niet dat minder criminaliteit volgt op meer regels en procedures. Eerder andersom. Regels en procedures leiden tot het zoeken van de mazen. Er zijn genoeg voorbeelden die hier blijk van geven. Het heeft het effect van: “naarmate je harder duwt, wordt er harder tegen geduwd”.

Antonie Reichling
Ik ben het helemaal met je eens Antonie. We hebben een cultuur (in navolging van Amerika) om zeker te willen wie de schuldige is en wie ter verantwoording kan worden geroepen. Dit brengt een angstcultuur teweeg (wat ik heel begrijpelijk vind). Dit roept ook weer een tegendruk op, namelijk zich verschuilen achter enz.. Ook hierin is een balans essentieel, want natuurlijk hebben we allemaal onze eigen verantwoordelijkheid.
Een prachtig voorbeeld hoe je hiermee om kunt gaan vind ik de samenwerking tussen Kemkers en Kramer bij de foute aanwijzing van Kemkers als coach aan Kramer (hoeft geen nadere uitleg neem ik aan). Wat levert meer op? Kemkers ontslaan (of schadevergoedingen of iets dergelijks) of zoals het nu gegaan is??? Hier kunnen we een hoop van leren. Is dit niet wat we eigenlijk allemaal willen?
Ik onderken ook helemaal dat de meeste leidinggevende anders willen, maar niet durven zoland die zwaard van Damocles boven de hoofden hangt. Des te meer reden om met zijn allen weer te doen, waar we echt van houden.

Iena Pol.