Dag Ton,

Interessant artikel. Toch is de zogenaamde achtste verspilling die je noemt minder zwart-wit dan het lijkt. Wanneer kennis en voorstel tot verbetering van een werkproces door collega's wordt geintroduceerd - dus van buiten de eigen afdeling komt - dan staat men hier soms wantrouwend tegenover en is de wens groot om toch een eigen versie of variant te willen ontwikkelen. Dit vertalen naar een eigen variant van een door anderen reeds bedachte oplossing kost flink meer tijd terwijl motieven hiervoor vaak ontbreken. Mensen hier dus 'van onder af' ruimte bieden werkt dan juist averechts. Het is dus telkens weer de kunst als management om 'aan te voelen' wanneer ruimte moet worden geboden voor initiatief 'van onder af' of wanneer het beter is om 'van boven af' door te drukken. Hiervoor heb je als management wel affiniteit nodig met de context om dit goed te kunnen inschatten.

Vriendelijke groet,
Leon Dohmen

Dag Ton,

Dank voor je interessante artikel!

Ook vanuit mij de oproep om Lean meer te laten zijn dan het eenmalig koud optimaliseren van processen! Binnen ons lectoraat Lean & World Class Performance (van de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen) gebruiken wij de term warme Lean om bedrijven uit te dagen om een echte Lean-cultuur te ontwikkelen; vanuit een positief mensbeeld de medewerkers op de werkvloer de ruimte en het eigenaarschap geven om zelf met verbeterideeën te komen en te streven naar perfectie. Ten slotte is uiteindelijk niemand anders dan de uitvoerende medewerker in staat om na te denken over welke moeilijkheden (en daarmee verspillingen) hij in zijn werk tegenkomt en op welke manier dat het beste opgelost kan worden. Dit vraagt echter een geheel andere wijze van leiderschap, want ook uit diverse onderzoeken blijkt dat (traditioneel) leiderschap de belangrijkste reden is waarom Lean-implementaties niet beklijven binnen organisaties. Lean Leiderschap is dus gewenst…

Benieuwd naar het gedrag van Lean Leiders en hoe dit binnen jouw organisatie te ontwikkelen?

Met ons lectoraat zijn wij nu bezig met het opzetten van een onderzoek naar het gedrag van Lean Leiders en welke interventies (masterclasses, trainingen, coaching en intervisie (werkplaatsen noemen wij die)) het Lean Leiderschap kunnen versterken. Voor dit onderzoek zijn wij nog op zoek naar MKB-bedrijven welke wij (gratis) mogen helpen hun Lean Leiderschap te ontwikkelen. Voor meer informatie neemt u contact met mij op of zie: http://blog.han.nl/technologieensamenleving/wilt-u-lean-leiderschap-binnen-uw-organisatie-verder-ontwikkelen-deelnemers-gezocht/ (ook voor onze contactgegevens).

Met vriendelijke groet,

Martin Linde
Lectoraat Lean & WCP - Onderzoeker Lean Leiderschap in het MKB

Dag Ton,

Leuk artikel met interessante weetjes over de effecten van succesvol ingevoerde verbeterideeen! Wel ontstaat bij mij de indruk na het lezen van het artikel dat Lean bestaat uit het invoeren van een 'ideeensysteem'. Ik krijg dan beelden over oneindige actielijsten waar de verkeerde vraag aan ten grondslag ligt ("wat kunnen we doen om te verbeteren" in plaats van "wat moeten we doen om te verbeteren") Schieten met hagel in de hoop dat er iets verbeterd wordt.

Wat mij betreft staat Lean voor het creëren van een lerende organisatie die zichzelf continu verbetert. Leren en verbeteren is verankert in de routines van de organsatie (tip: boek Toyota Kata van Mike Rothers). Lean methodes zijn een hulpmiddel en klantwaarde is de uitkomst. Door het toepassen van methodes alleen ben je nog niet een lerende organisatie/Lean. Verbeteringen aangedragen en geïmplementeerd door de werkvloer is onmiskenbaar een onderdeel van de Lean filosofie, maar komt niet van de grond zonder leiderschap (niet te verwarren met 'top-down' management) die het goede voorbeeld toont en faciliteert. Het linkerrijtje staat dan ook gelijk aan 'traditioneel verbetermanagement', want leren (Lean) is per definitie incrementeel, kort cyclisch en vanuit de werkvloer.

Hartelijke groet,

Bart Bongers
http://www.hetadviesbureau.com/

Beste Ton,

Volgens mij is voor een diepgaand Lean systeem een mix van bottom-up en top-down sturing (en initiatief) nodig. Het aantal ideeën dat per werknemer wordt geopperd en geïmplementeerd als maat voor het succes nemen is mijns inziens link, omdat Lean niet om het even wat verbeteren zou moeten zijn, maar bovenal datgene verbeteren dat het belangrijkste is voor de missie van het bedrijf (en dus voor de klanten). Mede vanwege de noodzaak om een goede afstemming van strategie en lokale initiatieven en kennis te krrijgen, duurt de invoering van Lean vaak jaren. In ons laatste nieuwsbrief gaan we op dat thema in:
http://www.procesverbeteren.nl/pers/jan16.htm

Jaap van Ede,
hoofdredacteur Procesverbeteren.nl

Hallo Ton,
Dank voor je artikel. Goed dat je hier aandacht aan besteedt.

Een kleine aanvulling van mijn kant. De belangrijkste reden waarom zowel Lean als Six Sigma trajecten minder opleveren dan zou kunnen heeft te maken met de onderliggende intentie. In het voorbeeld van Coca Cola staat het ook genoemd: 'geld besparen'. Op zich is daar niks mis mee, maar het is een heel andere insteek dan 'de klantverwachtingen overtreffen' of 'ieders kennis, creativiteit en ervaring maximaal inzetten voor alle stakeholders' etc.

Daarnaast is de kwaliteit van de communicatie tijdens Lean/Six Sigma trajecten vaak minder effectief dan zou kunnen. Feedback van (Master) Black Belts geeft aan dat de Lean Communicatie Kata veel verspilling in de communicatie kan voorkomen. Het maakt de facilitators en daarmee de trajecten effectiever (en leuker) in de zin dat er meer draagvlak en betrokkenheid ontstaat en minder ongewenste bijeffecten.

LEAN en Six Sigma worden vaak in 1 adem genoemd terwijl het principieel andere uitgangspunten heeft. Zie onze eerdere vergelijking http://www.leanquality.nl/blog/lean-6-sigma-in-kwaliteitsland/
LEAN heeft door slechte, vluchtige implementatie nu soms een nare nasmaak omdat het alleen over kostenverlaging zou gaan terwijl het zeer sterk management tool is die optimaal gebruik maakt van beschikbare middelen en de kennis van de medewerkers. Die maken uiteindelijk het verschil.
Van bovenuit doordrukken, nooit doen. Als er geen eigenaarschap is of als er geen gevoel is dat mensen zelf hebben beslist en geïmplementeerd dan werkt dit nooit op lange termijn. De manager moet de tijd nemen om veranderingen door te laten voeren en zo nodig extra kennis/middelen aanbieden.
Ik heb het zelf ervaren, wat wel werkt en wat niet. Maar lees ook even de ervaring van deze Brabantse ondernemer.
http://www.leanquality.nl/blog/oei-ik-groei-ik-heb-succes-en-een-probleem/

Beste Ton,

Ik ben altijd blij als er een artikel over de 'goede' toepassing van Lean wordt geschreven! Dank daarvoor. Denk dat je goed aangeeft dat Lean veel meer is dan 'processen optimaliseren' en 'verspillingen wegnemen'. Je hebt een punt dat het geleidelijk en gedragen invoeren van Lean, vooral een andere manier van managen vereist. Toen ik het boek 'Toyota Kata' van Mike Rother las, begon pas echt tot me door te dringen hoe anders de Japanse manier van managen is, vergeleken met de onze. Een paar verschillen:
- span of support (ipv span of control). Bijvoorbeeld 1 ; 5 a 7!
- manager coacht/steunt zijn 'lagere' manager, maar zal nooit de oplossing aandragen.
- hoofddoel is namelijk LEREN problemen oplossen, dus leren hoe je collega manager kijkt.
- filosofie is verbeteren in veel kleine stapjes, maar WEL in de richting van de bedrijfsmissie.
- uitgangspunt is het continu stellen van ambitieuze, op het 1e oog onhaalbare, doelen (bv doorlooptijd halveren) en daar stap voor stap, met ideeen van medewerkers naartoe werken.

Je voorbeelden van de grote hoeveelheid verbeter-ideeen die ingevoerd zijn, zijn dus resultanten van een management-filosofie. Van een aanpak waarin centraal staat dat de 'Gemba' (werkvloer, maar letterlijk 'daar waar het gebeurt') verantwoordelijk is voor oplossen van problemen en invoeren van verbeteringen. En de enige rol van het management is, de Gemba te ondersteunen. Da's dus een omgekeerde bedrijfs-pyramide.
Het zou een wat te snelle conclusie zijn dat het verhogen van het aantal ingevoerde verbeter-ideeen door een effectieve methode, de vertaling is van Lean management.
Het is ook niet alleen management 'van onderop' of 'bovenaf', maar een mix. Van een zeer heldere missie die zo concreet is dat medewerkers daarop hun dagelijkse handelen en meedenken kunnen baseren. En een verantwoordelijkheid laag in de organisatie. Ook met betrekking tot kwaliteit. Elke medewerker van Scania kan bij twijfel aan de kwaliteit, middels het 'gele koord', de gehele fabriek voor 150 collega's stilleggen. De productie gaat niet verder, voor er een oplossing is. Net als continu verbeteren, staat ook het waarborgen van maximale kwaliteit (in 1x goed) dus voorop.

In de praktijk (ook die van mij als adviseur) blijkt het invoeren van Lean weerbarstig. Ondanks alle enthousiasme van medewerkers , oprechte intenties van opdrachtgevers, de resultaten van Lean projecten en het bespreekbaar maken van (Lean) gedrag. Het vergt een lange adem, gepast omgaan met de Lean instrumenten maar vooral; bewustwording en durven sleutelen aan onze jarenlange, ingesleten patronen van hoe wij managen. Dat veel organisaties (en ook medewerkers) afhaken als Lean niet snel resultaat oplevert, snap ik dan ook heel goed. Maar het is de moeite waard! Net als Agile, Scrum, Zelfsturing en Holocracy, is Lean in mijn ogen een manier om onze bedrijven echt gezonder te maken. Wendbaarder maar vooral door de talenten en ideeen van medewerkers weer volop te benutten.

Iedereen suc6 in de leerzame praktijk!

Han-Paul van Westing
De Contactfabriek BV

Begeleider van team & organisatie-ontwikkelingen, mbv Lean gedachtengoed.
Trainer Lean Green Belts voor BiZZdesign en praktijkdocent Lean voor het LOI

Allereerst dank voor jullie reacties. Dat maakt dat we nog beter gaan nadenken waar het bij de toepassing van Lean echt om gaat. Wat mij betreft heeft René Verweijmeren dat als geen ander goed verwoord. In zijn artikel 'Lean in de praktijk' op deze site, noemt hij respect de sleutel tot succes. 'Echte Lean-meesters kijken zowel boven als onder de waterspiegel. Het gaat er steeds om hoe we kunnen doordringen tot het hart van onze medewerkers'.

Hoi Ton,

Interessant artikel. Zeker met al zoveel reacties. Ik zou er nog graag aan toe willen toevoegen dat management en werknemers eens beter zouden moeten luisteren naar nieuwkomers. De houding " We weten het allemaal al wel!" zou eens opzij moeten worden geschoven. Nieuwkomers in een organisatie zien meestal heel veel meer. Moedig ze aan om ze te laten praten en kom zo tot nieuwe ideeën. Gratis advies. Wat wil je nog meer...?

Harry Wiggers
http://www.qualityupgrade.nl

Beste Ton,

Dank voor het onder de aandacht brengen van Lean via je artikel. Het aantal daadwerkelijk ingevoerde ingevoerde verbetersuggesties per medewerkers is zeker een sterke indicator die ik ook zelf graag toepas. Maar wat me bij ondernemingen die hier goed op scoren opvalt en mijns inziens deel uitmaakt van het succes, is dat deze organisaties dit realiseren door niet zomaar naar suggesties voor verbetering te vragen.

Ze doen dit door:
- het gezamenlijk definiëren van standaarden voor het werk (de referentie om überhaupt van problemen te kunnen spreken en het hierover eens te kunnen zijn);
- het zichtbaar maken van problemen door visueel management (en dat is meer dan een whiteboard);
- de tijd tussen constateren van een probleem (op de werkvloer) en erop reageren (in het team of na een eventueel noodzakelijke escalatie) drastisch te verkorten;
- de regelcyclus zoveel mogelijk binnen het team te beleggen door een vergrootte autonomie (zoals gezegd, aangevuld met een duidelijk en snel werkend escalatiesysteem); en
- de teams in staat te stellen zelf effectieve verbeteringen door te voeren in hun werk (door tijd, middelen en competentie).

Meer kun je bijvoorbeeld ook hier lezen:
http://www.linkedin.com/pulse/20141116145518-7974913-continue-verbetering-weg-met-de-ideeënbus

Met betrekking tot je vergelijk van Volkswagen en Toyota denk ik dat je overigens moet oppassen. Dat is wat te simplistisch. Michel Baudin verwoordt dit risico hier goed:
http://michelbaudin.com/2015/11/03/cars-per-employee-and-productivity-at-volkswagen-versus-toyota/

Rob van Stekelenborg | Dumontis
http://www.dumontis.com
Voor meer blog posts: http://dumontis.wordpress.com/

Lean is niet synoniem met een goed (professioneel) ideeënsysteem. Ik kan me voorstellen dat een ideeënsysteem een methode is die een organisatie gekozen heeft om kennis uit de organisatie beter te benutten, maar die ideeënsystemen bestonden ook al voor Lean.

Mijn ervaring is dat een goed idee nog niet wil zeggen dat dit idee ook direct en makkelijk kan worden ingevoerd. Het is zelfs niet zeker of het idee ook een werkelijke oplossing is. Dat een idee altijd werkt en ook ingevoerd kan worden geldt misschien voor kleine ‘Just Do It’-ideeën. Op een gegeven moment kunnen die kleine ideeën niet meer alles oplossen. Voor de grotere ideeën, die bijvoorbeeld afdeling overstijgende processen behelzen, is meer nodig. De gestandaardiseerde aanpak met Lean projecten of Six Sigma projecten zorgt er juist voor dat grotere ideeën ook goed worden ingevoerd. Een idee is trouwens ook vaak oplossingsgericht, terwijl Lean en Six Sigma eerst naar de grondoorzaken kijken, zodat deze worden aangepakt en men niet in een situatie komt waar de ad-hoc oplossingen over elkaar heen buitelen.

Six Sigma is dan wel van boven opgelegd, maar schept wel een kader waarin de kennis en ervaring van de medewerkers tot hun recht kunnen komen. Eigenlijk bijzonder verstandig ‘van boven’ om dit zo te faciliteren. Six Sigma is wat dat betreft de ultieme vorm van change management (hoe krijg ik ze mee met mijn idee?). Six Sigma faciliteert dat door de medewerkers als teamleden in het Six Sigma project de verbetering zelf te laten bedenken.

Dat Six Sigma faalt is vaak omdat het management zich niet de tijd gunt om het kader er voor op te zetten en de projecten de tijd te gunnen. Dat dit tijd kost ligt niet aan Six Sigma. Het hoort bij change management; de medewerkers moeten zich in het onderwerp kunnen verdiepen. Het management wil instant oplossingen, gouden pillen liefst briljant en ‘game changing’. Het is echter een kwestie van doorzettingsvermogen, de voortuitgang komt in veel kleine stapjes. Toyota is ook al 75 jaar bezig.

Jan van Diepen
Six Sigma Master Black Belt

Beste Jan van Diepen,

Dank voor je uitgebreide commentaar. In de Verenigde Staten is er uitgebreid onderzoek gedaan naar de effecten van Lean. Daar slaagt slechts 2% van de organisaties erin lange termijn successen te boeken. Een groot deel van de Lean-projecten haalt daar nooit de beoogde doelstellingen. Of die slagingspercentages ook van toepassing zijn op Europese organisaties weet ik niet. Maar ik ben het met je eens dat Lean een kwestie van lange adem is, waarbij de rol van het management cruciaal is.

Hallo Ton,

Ik ben wel geïnteresseerd in de onderzoeken die dit aantonen. Kun je me een link doorsturen?

Dat Lean niet aan de verwachtingen voldaan heeft verbaasd me. Lean is zeer populair, misschien zijn de verwachtingen te hoog gespannen. Er moeten toch wel resultaten zijn, anders zou Lean niet zo’n vlucht nemen.

Het gaat mij om continu verbeteren in het algemeen. De methode die een organisatie hiervoor kiest kan zijn Lean, maar ook Six Sigma, Operational Excellence, BPM, misschien wel de combinatie van Lean en Six Sigma in LSS. Ik vind Six Sigma nog steeds de beste en compleetste methode, maar ik preek voor eigen parochie als Six Sigma MBB. De resultaten van Six Sigma bij GE en bijvoorbeeld DuPont lopen in de miljarden dollars.

Recent was ik in India waar ik meewerk aan een programma voor continu verbeteren in een grote raffinaderij. De teamleden vroegen of ze de ideeën die ze al hadden ook konden invoeren voor hun verbeterproject. Vanzelfsprekend, maar je moet de ideeën wel afgewogen toepassen. Creativiteit en het genereren van ideeën zijn een vast onderdeel van de continu verbeter projectaanpak. Kennis en ervaring van medewerkers wordt benut bij het brainstormen van de oorzaken en de oplossingen van een probleem. Deze projectaanpak verlaagt het risico dat op ad-hoc basis verbeter-ideeën worden ingevoerd die niet een grondoorzaak aanpakken. Alleen maar ideeën invoeren kan leiden tot ‘jumping to solutions’ en een proces dat lijkt op een lappendeken.