Wat ging er fout bij Konmar?

Rond de eeuwwisseling valt de beslissing. Laurus is door het samengaan van Vendex Food Groep met De Boer Unigro ineens nummer 2 in supermarktland. Het concern telt 40.000 medewerkers en besluit verder te gaan met 1 formule. Binnen twee jaar moeten 800 winkels omgebouwd worden tot Konmar. Het wordt een miljardenproject. Zwarte plafonds, brede gangpaden, uitbundige service met een paraplu en leesbril en een uitgebreid assortiment, dát is de Konmar-van-de-toekomst. Groen en geel zijn de huiskleuren. Over dit avontuur verscheen het boek 'Zwarte plafonds, rode cijfers' van auteur Frans de Hoo.

Megalomaan

Na zo'n 120 nieuwe Konmars wordt de ombouw abrupt stopgezet. De consument heeft geen vertrouwen in de nieuwe formule. De omzetten kelderen. Laurus is de regie volledig kwijt. In amper twee jaar zijn ruim één miljard Nederlandse guldens verdampt. Het aandeel Laurus is vrijwel niets meer waard, als gevolg van megalomane bestuurders en doezelende commissarissen. 'Konmar' roept vijftien jaar later nog steeds emoties op. Voor velen is het een absurde, surrealistische droom.

Enorme verschillen

'Schaalgrootte was heel belangrijk, als je de film terugdraait,' zegt Walther Ploos van Amstel in het boek. 'DBU was een club van vechters, VFG een keurige organisatie die strak geleid werd, bijna op een Kremlinachtige wijze. Ik was niet verrast door de fusie. De oude Konmar was een megawinkel en daarnaast waren er tal van verschillende formules. Het was een hele uitdaging, maar om daarmee op korte termijn miljoenen euro’s synergievoordelen te behalen? Vergeet ’t maar!'

Volgens Ploos van Amstel waren de verschillen tussen DBU en VFG veel te groot. 'DBU was vooral gericht op inkoop en prijsbeleid. Er heerste een cultuur van aanpakken en snel schakelen. VFG was weer sterk in promoties, marges en productcontrol. Twee totaal verschillende culturen die lastig samen te voegen zijn. In de nieuwe constructie zaten leveranciers ineens aan tafel met inkopers van meerdere formules. De ene inkoper wilde een groene banaan, de ander een knalgele en de derde een minder kromme. Daar ga je met je synergievoordelen. Chiquita ziet je al komen.'

Visie versus uitvoering

Walther Ploos van Amstel gelooft dat Laurus een visie had, maar bij de uitvoering ging het helemaal fout. 'Je kunt met een goed glas wijn en je voeten op tafel mooie plannen en schema's bedenken, maar het vraagt heel wat meer om ze te verwezenlijken! Dat aspect is onderschat. Jumbo heeft er veel van geleerd en bewust voor een gestage groei gekozen. Na de overname van C1000 werd Jumbo de tweede grootste levensmiddelenketen na Albert Heijn in Nederland. Een spannende ontwikkeling in een markt met de laagste prijzen in Europa en waar steeds meer omzet wegvloeit naar web- en gemakswinkels en foodservice. De wereld is veranderd en verandert nog steeds. Er vinden verschuivingen plaats. De vraag wordt steeds relevanter: eten we vanavond thuis of niet? Je ziet de ontwikkelingen met 'AH to Go' en de campusformule van Spar. Daarnaast wordt het online-kanaal steeds belangrijker.'

Starre logistiek

‘Een nachtmerrie!’ schrijft Walther Ploos van Amstel in augustus 2001 in zijn populaire column op ManagementSite. Hij reageert op het besluit van Laurus te stoppen met de ombouw naar Konmar vanwege onder meer een falend logistiek systeem ‘Wat zullen ze bij Albert Heijn hebben gelachen. Een starre logistiek. Een nachtmerrie voor managers. Je bedenkt de mooiste producten, werft nieuwe klanten, wil gaan exporteren, je hebt een nieuwe winkelformule in gedachten en dan kan de logistiek het niet aan. Producten komen de magazijnen niet uit en de voorraden deugen niet. De transporteurs laten het afweten. De back-office is niet op orde. Uiteindelijk moet je de consument teleurstellen. Een nachtmerrie.’

Ploos van Amstel is heel stellig in zijn kritiek. ‘Laten we ons even niet afvragen of de logistiek door Laurus niet als excuus wordt gebruikt. Zou het niet kunnen liggen aan het gebrek aan draagkracht van de betrokken bazen? Al die inkoopmanagers en magazijnbazen van De Boer, Unigro, Edah en Konmar die hun eigen territoor nu al jaren met succes weten te beschermen tegen het integratiemonster. Jammer voor die kleine zelfstandige winkeliers die met geld, lijf en leden vast zitten aan deze retailorganisatie. Van hun enthousiasme destijds in de Amsterdam Arena is niet veel meer over.'

Hij voegt eraan toe dat bij de meeste net gefuseerde ondernemingen vele afdelingen zich bezighouden met customer service. Gescheiden magazijnen voor alle voorheen nog zelfstandige ondernemingen, aparte inkoopafdelingen en informatiesystemen en veel transporteurs. 'Slechts bij een enkele fusie zijn de synergievoordelen in logistiek en inkoop echt gehaald. Bij fusies en overnames zou het dus niet alleen mogen gaan over het geld wat je uit de logistieke synergie kan halen. Het gaat juist om de bijdrage die logistiek, of supply chain management, moet leveren aan de groei, de winstgevendheid en de innovatie in de (nieuwe) onderneming. Logistiek moet dan, als brugfunctie, een volwassen positie krijgen tussen inkoop en verkoop. Een positie ook met de juiste focus: kosten of innovatie! Niet allebei. Teveel ondernemingen zitten nu op de blaren van de verkeerde logistieke keuzes.’

‘In essentie zijn bij retail de transportkosten en de handelingen in het magazijn het hoogst. VFG was verder in logistiek dan fusiepartner DBU met zijn verouderde magazijnen. Een nieuwe logistieke structuur bij Laurus had kans van slagen, maar elk DC werkte nog met 'oude' ICT. Het veroorzaakte bij de integratie veel problemen. Er was geen bestelhistorie meer, geen zicht op de voorraden met als gevolg te hoge voorraden. Een slechte zet was ook de overstap naar enkele grote transporteurs. De lokale bedrijven werden bedankt, maar zij kenden wel de weg én de klant! Synergie is niet vanzelfsprekend, zoals bij Laurus is bewezen.’

Wat doet AH beter? ‘Zaandam richt de logistiek op de volledige supply chain van product naar consument. Dat is het verschil!’

Het boek is te koop 'Zwarte plafonds, rode cijfers' is te koop bij Managementboek.