Beste Han,

De thema's die je beschrijft in het hoger onderwijs zijn herkenbaar. In een gesprek dat ik onlangs voerde met directie en professionals van een HBO-opleiding bleken de kloof tussen bestuur en professionals, de sturing op prestatie-indicatoren en te weinig professionele ruimte een van de belangrijkste frustraties van daadwerkelijke kwaliteitsverbetering. Cultuur is een belangrijke factor die deze dynamiek in stand houdt.

Ik denk dat het door jou voorgestelde instrument, een cultuurmeting, deze cultuur eerder in stand houdt dan bijdraagt aan daadwerkelijke verandering. Stel je eens voor wat er gebeurt als een dergelijke meting wordt toegepast in de bestaande cultuur. Er worden doelen geformuleerd voor verandering, het bestuur stelt een projectmanager aan om de gewenste verandering te realiseren, er worden prestaties geformuleerd waar het projectresultaat aan moet voldoen en het bestuur stuurt op het daadwerkelijk behalen van deze prestaties. Kortom: als je doet wat je deed, dan krijg je wat je kreeg.

Niet ten onrechte begin je je comumn met de constatering dat er sprake is van twee werelden: bestuur en professionals. En wie zitten daar tussenin: HET MIDDLE MANAGAMENT. En daar zit hem precies de kern van de oplossing. Managers die snappen hoe je komt tot kwaliteitsverbetering met gebruikmaking van de expertise van de professionals en met input van werkgevers. Managers die het lef om te sturen vanuit een eigen opvatting van kwalitatief hoogwaardig onderwijs, ruimte creëren voor de professionals en deze ruimte bewaken ten opzichte van het bestuur. Op deze manier blijft cultuurverandering niet steken in analyses en veranderingsprogramma's, maar kan morgen starten met een gesprekje bij het koffie-apparaat. Mijn ervaring is dat goed middle-management in staat is om uiteindelijk verandering te realiseren in de hele kolom. Kortom: niet meten maar doen, dat is al een cultuurverandering op zich!

Hier is de kleilaagtheorie weer aan het werk. Het middel management filtert de informatiestromen van boven naar beneden en vooral van beneden naar boven. Hierdoor neemt het bestuur besluiten op basis van onvolledige informatie en die besluiten worden vervolgens door de werkvloer niet begrepen. Voor een deel wordt dit veroorzaakt door de menselijke eigenschap dat we liever goed dan slecht nieuws (of kritiek) aan onze bazen doorspelen. Hier ligt weer een taak voor de besturen die een open kommunikatie moeten bevorderen, open moeten staan voor kritiek, hun eigen tegenspraak moeten organiseren en ook regelmatig direkt de brug met de werkvloer moeten slaan door zelf met de mensen "die het moeten doen" te praten. Daarvoor is het belangrijk dat de bestuursleden echt belangstelling voor het onderwijs hebben en dat de omvang van de organisatie ook zodanig is dat deze kommunikatie praktisch uitvoerbaar is. Megascholen en bestuurders die vooral belangstelling voor hun status hebben, zijn hierbij geen pre.

Beste Fred en Albert Willem,

Goede punten! Ik (h)erken zowel het risico van een klassieke top-down benadering bij een cultuurmeting en aansluitend veranderprogramma als de sleutelrol van middelmanagement. En de noodzaak voor open communicatie die praktisch uitvoerbaar is.

De essentie van mijn pleidooi is dan ook niet aan te sturen op een top-down veranderprogramma - hiermee krijg je inderdaad hetgeen je kreeg -, maar te werken naar een open dialoog tussen de wereld van de bestuurders en die van de professionals die leidt tot werkbare en gedragen kwaliteitsverhogende praktijkoplossingen.

De cultuurmeting waar ik voor pleit is in staat de entropie in het systeem zichtbaar te maken. En vervolgens gericht te acteren op die zaken die het weglekken van de beschikbare energie veroorzaken. Als bijvoorbeeld uit de meting blijkt dat het gebrek aan professionele ruimte door professionals ervaren wordt als grootste obstakel, waarom dan niet hen te betrekken bij het helder en bespreekbaar maken van het echte probleem en het vinden van praktische oplossingen? En als het sturen op prestatie-indicatoren als noodzakelijk of juist als pijnpunt wordt ervaren waarom niet samen zoeken naar de angel en het tegengif? Het zou zo maar kunnen zijn dat bestuurders en leidinggevenden controle willen uitoefenen middels harde cijfers uit angst om afgerekend te worden, terwijl de professional het louter sturen op cijfers als bedreiging zien voor hun professionele ruimte om vanuit hun passie voor het vak praktische oplossingen te implementeren die het kwaliteit van onderwijs verbeteren. Hoe dit te verbinden zonder dat dit bij praten blijft, maar leidt tot concrete daden die ertoe doen?

Om de open communicatie praktisch uitvoerbaar te maken is de rol van middelmanagement inderdaad cruciaal. Ik coach teamleiders en opleidingsdirecteuren, die van uit hun praktijkervaring en passie voor het vak zelf maar al te graag aan onderwijsvernieuwing binnen hun opleiding of vakgebied werken en hier ook een duidelijke visie op hebben. Maar vaak ervaren zij te weinig gehoor en steun, zowel naar boven als naar beneden toe. Ik coach hen dan op het nemen van professioneel en persoonlijk leiderschap om ruimte in te nemen en de verbinding aan te gaan in plaats van lijdzaam te ondergaan of zich terug te trekken op hun eigen koninkrijk.

Dit alles vraagt om verlangen, moed en vertrouwen, zowel bij de middelmanager als de bestuurder en de professional. En een verschuiving van controle en sturing naar vertrouwen en begeleiding...

Beste Han, een zeer herkenbare situatieschets. Ik heb zelf de afgelopen maanden het geluk gehad te mogen ervaren dat het ook anders kan. In een werkgroep werkten onderwijsdirecteuren en professionals samenwerken aan een advies aan het College van Bestuur over het terugdringen van uitval van 1e jaars studenten. De sfeer was open, eerlijk en constructief, er werd regelmatig gelachen en we kwamen met energie de vergaderingen uit. We hebben van elkaar geleerd en er ligt er nu een advies dat aanknopingspunten heeft met de praktijk - een goed startpunt voor implementatie.

Jouw voorstel om bestuurders en professionals met elkaar te verbinden dmv een cultuurmeting komt op mij te ingewikkeld over. Wellicht dat ik niet het goede beeld heb bij wat jij bedoelt met een cultuurmeting.
Dit is wat ik voor me zie. De structuur van de onderwijsinstellingen is nu een piramide - top-down. Als de piramide wordt omgekeerd, zijn de studenten en de onderzoekers het belangrijkste en zijn de bestuurders er om hen te faciliteren succesvol te studeren en onderzoek te doen. Dienend leiderschap dat begint met luisteren, de professionals serieus nemen en meenemen in de plannen en afspraken die er zijn gemaakt. Vragen: hoe zie jij dat wij hieraan kunnen bijdragen? Afdalen uit de ivoren toren en tussen de mensen in gaan staan. De medewerkers gaan zien als medemensen. Het ook niet weten en van daaruit samen op zoek gaan naar richting en oplossing.

Onze voorzitter van het College van Bestuur stuurde deze week zelf - via haar secretaresse - een videofilmpje waarin ze de medewerkers bedankte voor hun bijdrage aan de Bachelordag die we afgelopen weekend organiseerden. Het was voelbaar dat ze het meende en ik voelde mij als professional gezien en gewaardeerd. Zo eenvoudig is het. Ik heb haar ervoor bedankt en zij reageerde dat ze dat leuk vond om te horen. Heel eenvoudig en menselijk - zo ontstaat vebinding.

Beste Femke,

Wat een mooi voorbeeld zoals het ook kan! Het open en constructief dialoog tussen bestuurders en professionals dat jij beschrijft waarbij bestuurders dienend zijn aan de professionals past helemaal ook in mijn persoonlijke visie. En als dit zonder cultuurmeting kan ook helemaal prima, zolang er maar verbinding ontstaat...

In mijn artikel heb ik mijn persoonlijke visie op de oplossing zoveel mogelijk 'onderdrukt' door buiten het systeem te gaan staan. Mijn oproep was om overeenkomsten en verschillen in drijfveren en gepercipieerde waarden bespreekbaar te maken, zodat er een dialoog vanuit verbinding kan ontstaan in plaats van het voortbestaan van geïsoleerde werelden. In mijn visie ontstaat er dan vanzelf, van binnen naar buiten, de kracht om tot praktische en gedragen oplossingen te komen. Precies zoals in het voorbeeld dat jij beschrijft.

Een cultuurmeting, zoals bijvoorbeeld Barret's Cultural Value Assessment, is een instrument om het bestaande en gewenste waardensysteem transparant en bespreekbaar te maken, maar is niet het doel an sich.

In het huidige onderwijssysteem kan het voorgestelde instrument de 'wake-up call' zijn, maar als dit binnen een bepaalde instelling niet meer nodig is, omdat daar al een verbindende visie heerst, des te beter. Om de voortgang van deze cultuurverandering binnen het hoger onderwijs te volgen blijft een nulmeting en periodieke vervolgmetingen wel weer interessant.

Beste Han,
dank je voor de toelichting - helder. Blijft voor mij staan dat het na zo'n cultuurmeting nog steeds aankomt op de beweging die elk individu zelf te maken heeft om tot verbinding te komen. Je kunt nog zoveel in kaart hebben gebracht, dat verandert nog niets. Hoewel inzicht natuurlijk wel kan bijdragen tot actie.

Omdat er één bestuurslid van de werkgroep zich bewust was van de wereld om haar heen en zij de professionals uitnodigde mee te denken vanuit hun expertise is er verbinding ontstaan. Dat is een verschil dat we allemaal kunnen maken.

Met afstand kijken naar het systeem levert inderdaad mooie inzichten op. Ik gebruik daarbij regelmatig de systeembenadering met organisatieopstellingen (met representanten of gewoon met blokjes op een tafel). Het geeft individuen direct aanknopingspunten om vanuit hun positie bij te dragen aan het welzijn van de organisatie. Ook een mooie (aanvullende?) manier om te zien wat er tussen de verschillende werelden leeft en wat kan bijdragen aan verbinding.

Wat een boeiend onderwerp is dit toch, vind je niet ;-) !

Beste Femmy,

Zeker een boeiend en actueel onderwerp! Niet alleen binnen hogescholen, maar ook bijvoorbeeld binnen de Zorg.

Kan me in jouw visie verplaatsen. Ook ik kijk systemisch naar organisatievraagstukken en heb de visie dat duurzame verandering begint bij mensen en plaats vindt van binnen naar buiten.

Ben nieuwsgierig naar meer mooie voorbeelden van hoe wel of geen verbinding plaatsvindt tussen bestuurders en professionals. Wie volgt?