Als er ruzie in je team is en er ego's zijn die zichzelf belangrijker dan het team vinden, is er jammergenoeg geen sprake van een team. En als er geen sprake van een team is, verlies je alle wedstrijden. In het bedrijfsleven kost dat orders en verlies je je sterke positie. In de sport plaats je je niet voor het Europees kampioenschap en bij militaire operaties vallen er gewonden en mogelijk zelfs doden.

Of het centraal stellen van jouw gevoelens als leidinggevende in dit krachtenspel van de onderlinge ruzie tot oplossingen gaat leiden, betwijfel ik. Grote kans dat jouw medewerkers op de eerste plaats van je verwachten dat je het teambelang centraal stelt en van daaruit iedereen op zijn rol wijst. Een succesvol team handelt namelijk vanuit een door ieder teamlid geaccepteerde missie. Ze weten wat hun rol daarin is, vertrouwen elkaar blindelings en hebben de absolute wil om samen voor een topprestatie te gaan.

Niet op de laatste plaats is 'goed en geaccepteerd' leiderschap een randvoorwaarde voor een succesvol team. De teamleden verwachten van hun baas dat hij handelt in het teambelang. Aan je teamleden vragen om zelf oplossingen te zoeken voor de onderlinge ruzies is niet wat ze van je verwachten. Je zult stelling moeten nemen vanuit het teambelang en ego's die daar tegen zondigen moeten aanspreken, corrigeren en zo nodig uit het team verwijderen. Vaak is het eenzaam aan de top.

@Marjan
Ik zou graag aan de subtitel willen toevoegen 'start listening' en 'start feeling'. Luisteren geeft aandacht aan je teamgenoot en leidt tot het vrijkomen van oxytocine (verbinden van sociale contacten met gevoelens van plezier) zodat teamresultaten behaald worden. Dit in tegenstelling tot 'het gevecht' (fight, flight, freeze, distrust and appease) waarbij cortisol (stress hormoon) vrijkomt. Bewezen is dat oxytocine 2 a 3 uur in het lichaam blijft en cortisol to maar liefst 26 uur. Ga eens na hoe dat kan doorwerken in een team!

John 'aanpakken' is de basis om het vertrouwen (en veiligheid!) van het team weer terug te te krijgen. Mediation door John is wel een start maar m.i. niet voldoende. Wat ik mis in deze aanpak dat hierna de teamleden onderling ook betrokken worden. Hoe reageren zij op elkaar, waar dat vandaan komt, welke gevoel dat geeft en wat is daar de onderliggende oorzaak van en bespreek dat met de teamleden. Mijn ervaring is dat je zult zien dat de oorzaak niet met de teamgenoot te maken heeft. Als je dat oplost, heb je een productief team gecreëerd.

@Otto
Realiseer je dat het in aanvang heel goed een team kan zijn geweest. Dat naarmate het team aan de slag ging en tussen de teamleden pas spanningen ontstonden door woordkeuzes, non-verbale uitdrukkingen, verstuurde e-mails dat leidt tot overtuigingen , mogelijk gevoed door de autoritaire John. Een goede aanpak om bij John te beginnen en het effect van zijn handelen te laten inzien zodat er bij het team een basis bestond om aan hun onderlinge verhoudingen te werken. Wetenschappelijk is bewezen dat de keuze van al je rationele handelingen en besluiten komt van vergelijkingsmateriaal uit je onbewuste brein die prettige en niet-prettige ervaringen triggeren en leiden tot fysiologische reacties, dan emoties, overtuigingen en gedrag. Als je dat aanpakt los je het echt op.
Aan de top kan het zeker ook een feest zijn .

Haantjes gedrag.
Elk mens vertoond van tijd tot tijd haantjes gedrag.
Een vorm van positioneren, profileren.
Dat kan de sfeer in een team behoorlijk bederven.
De oorzaak ligt niet voor het oprapen.
Een tijdbalk geeft inzicht over het moment van aanvang.

Echter waar veelal aan voorbij gegaan wordt is de teamleider. Veel teamleiders zijn bewust of onbewust drukker met de volgende stap op de carriere ladder dan met het team.
Veel cv 's laten dat ook zien. 1 jaar dit , 2 jaar dat.
De geestelijke druk/wens van de opdrachtgever kan net een brug te ver zijn.

Ik heb het al eerder genoemd. Elke leider zou wat kritischer naar zich zelf moeten kijken.
En als extra leidraad: "doe een ander niet aan waar jezelf niet van houdt".
Heel belangrijk stel jezelf kwetsbaar op. Toon je als mens. Gedraag je als een partner. Wees integer.
Zet je team centraal. Zet het op de kaart. Betrokkenheid.
En durf ook nee te zeggen ten gunste van het team.
Maak je werk of opdracht af voor een volgende stap op de ladder.

Wederzijds respect in een team is de lijm in ieders geschil.
Maar respect laat zich niet dwingen. Dat moet je verdienen.
En je eenzaam voelen aan de top is uiteindelijk een vorm van onzekerheid.
Maar benoemen en erkennen is een deel van de sleutel