Angstcultuur op het werk

En ja hoor, daar is er weer een: ‘Inspectie doet onderzoek naar ‘angstcultuur’ UMC Utrecht’. Je kan er de klok op gelijkzetten: ‘Kop dicht en doorwerken’, ‘Angstcultuur op werkvloer sociale werkplaats’, ‘Bonden hekelen “angstcultuur” bij politie’. Zomaar wat koppen die je met enige regelmaat in de krant tegenkomt. Ze spreken over een angstcultuur binnen ziekenhuizen, hogescholen, de belastingdienst, provincies, gemeenten, de politie, het leger, ministeries, multinationals, zelfs in hele sectoren.

We zijn honderd jaar op weg met de managementwetenschap, we trainen managers suf over onderwerpen als (dienend) leiderschap, teambuilding en integriteit en wat is het resultaat? De terugkeer van de angstcultuur!

Het kan verkeren

Voor velen is HEMA een bedrijf dat tot het Nederlandse culturele erfgoed behoort. We kennen deze ‘Hollandsche Eenheidsprijzen Maatschappij Amsterdam’ al sinds de jaren twintig van de vorige eeuw. Tot in de jaren nul van deze eeuw werd het bedrijf gezien als een van de meest karakteristieke die we in ons land kennen, en we zijn er trots op. Van de legendarische rookworsten tot de tompouce, van de kinderproducten met de signatuur van Annie M.G. Schmidt en de tekeningen van Fiep Westendorp tot de altijd ‘maatgevende’ onderkleding – er is geen rechtgeaarde Nederlander die niet ooit eens bij het bedrijf heeft gewinkeld.

Tot 2010 gold het bedrijf als toonaangevend in de retail. Vijf jaar later zit het bedrijf diep in de problemen. Er wordt gesproken van een angstcultuur op het hoofdkantoor, waarbij velen de schuld in de schoenen van inmiddels oud-algemeen directeur Van Zetten schuiven. ‘Een supergoeie leider voor Hema tussen 2004 en 2010, maar sindsdien de verkeerde man op de verkeerde plaats’, aldus een ingewijde in het Financieel Dagblad (Keuning & Smit, 2015). Van Zetten – die tot 2010 juist bekend stond als ‘benaderbaar’ en ‘gewoon’, zoals het bij HEMA past – wordt plotseling zonnekoningengedrag verweten. ‘Ronald luistert alleen nog maar naar Ronald’, aldus een criticus. Er blijkt ineens geen ruimte meer te zijn voor tegenspraak en discussie. ‘Vroeger was de eerste vraag: wat zou de klant ervan vinden? Nu is altijd de eerste vraag: wat zou Ronald ervan denken?’

In korte tijd verlaten vele sleutelpersonen de organisatie. Tot in 2015 ook Van Zetten van het toneel verdwijnt. De organisatie maakt bekend een verlies van meer dan € 100 miljoen op een omzet van net meer dan € 1 miljard te hebben geleden.

HEMA laat zien hoe snel kansen en zaken kunnen keren. Van schoolvoorbeeld naar angstcultuur binnen vijf jaar. Met nieuw management pakt de HEMA de zaken nu aan. Dat vergt doorzettingsvermogen en daadkracht, want een angstcultuur veranderen lukt niet van de een op de andere dag. Gelukkig heeft de HEMA nog steeds de gunfactor van de Nederlandse consument, dat geeft het nieuwe management de tijd de zaken weer op orde te krijgen.

Consequenties

Het hoeft weinig betoog dat een angstcultuur dodelijk is voor organisaties. Het leidt tot lagere effectiviteit en efficiency, meer ongelukken, weinig innovatie, dalende omzetten maar vooral vaak traumatische ervaringen voor medewerkers. Een angstcultuur goed en langdurig onderhouden lukt dus alleen in organisaties die niet al te zwaar door de tucht van de markt worden geregeerd. Niet voor niets worden krantenartikelen over de angstcultuur gedomineerd door organisaties of afdelingen waar je bijna niet omheen kunt, zoals de belastingdienst, ziekenhuizen, provincies, gemeentes, rijksoverheden of de politie.

Op dergelijke organisaties worden vaak ‘cultuurveranderingsprojecten’ of ‘onderzoekscommissies’ gezet, die vrijwel altijd glorieus falen. Er wordt bijna per definitie en langdurig gereorganiseerd. Veteranen zijn medewerkers die de vorige herstructurering hebben overleefd. Na maanden van interviews en gesprekken voeren in de organisatie komt er een rapport waar de scherpe kantjes vaak van af zijn gehaald. Dat moet dan de basis vormen voor verandering. Helaas stopt het bijna per definitie bij deze analysefase. Van verandering is geen sprake en vijf jaar later doorloopt men nogmaals het hele cultuurveranderingscircus. Met dezelfde conclusies en gevolgen.

Een angstcultuur valt niet te ondervangen met cultuuronderzoeken. Het gaat om concrete acties die aan eenieder binnen de organisatie laten zien dat het menens is. Het gaat om de tone at the top. Heel ingewikkeld hoeft het niet te zijn. De oplossing ligt in compleet ander menselijk en managementgedrag dan wat tot de angstcultuur heeft geleid. Dat zegt vaak genoeg over de mogelijkheden voor het zittende management. Dat zal of een persoonlijke cultuurverandering dienen te ondergaan waarbij men concrete acties laat zien waaruit blijkt dat men ‘veranderd’ is, of er moet ander management komen. Want hoe maak je in een paar maanden de slag van ‘onbarmhartig’ naar ‘compassievol’?

Vaak wordt nog even doorgemodderd met het oudere management. Veelal omdat men hen een tweede kans wil geven gebaseerd op eerdere successen of omdat men vindt dat de soep vaak niet zo heet gegeten wordt als dat deze wordt opgediend. Pappen en nathouden dus, maar ondertussen verloedert de organisatie. Mastenbroek (1997) noemt dit beeldend ‘organisatierot’.

Aanpakken die angstcultuur!

Er zijn diverse oplossingsrichtingen te bedenken voor het keren van een angstcultuur. Ik geef er drie.

1. Iedereen eruit
Het beste kan ik deze methode uitleggen aan de hand van een voorbeeld.

De zes medici hadden al jaren ruzie en het leidde tot grote problemen op de werkvloer in het ziekenhuis. Assistenten, verpleegkundigen en coassistenten mochten niet meer met elkaar praten en de specialisten meden elkaar als de pest. Er was al van alles geprobeerd, niets lukte. Of de adviseur hier niet iets aan kon doen door een keer een sessie te organiseren? Die sessie opende hij als volgt. ‘Dames en heren, u weet waarvoor wij hier zitten. U heeft al jaren ruzie. Ik kan u daarbij helpen, maar ik wil eerst van u horen of bij uzelf de bereidheid bestaat om de geconstateerde zaken op te lossen of niet. Ik wacht buiten op uw antwoord.’ Daarna liep hij de zaal uit en ging op de gang wachten. En wachten.
Na ruim twee uur kwam het verlossende antwoord. Men was er niet uitgekomen, men wilde niet werken aan een oplossing. ‘Dan bent u nu allemaal ontslagen,’ aldus de adviseur, die dit vooraf natuurlijk had afgestemd met de directie, ‘u kunt de verdere procedure bij de directie verkrijgen.’ Waarna hij de zaal vol verbijsterde gezichten verliet. Als mensen echt niet meer willen of kunnen veranderen, stop dan met het investeren van tijd, energie en geld en hak de knoop door.

2. Leiderschap
Het terugdringen van een angstcultuur vereist krachtig leiderschap. Niet in de zin van leiders die zaken doordrukken. Die hebben waarschijnlijk juist voor het ontstane probleem gezorgd. Nee, het gaat vooral om managers die kunnen luisteren en verbinding kunnen maken met de overige echelons in de organisatie. Helaas blijkt al te vaak dat organisaties en managers zich wel graag zo profileren, maar ver van deze werkelijkheid af staan. Het blijft dan bij veredelde window dressing. We hebben nette omgangsvormen en spelen geen spelletjes, dat staat keurig op papier en in onze corporate values en code of conduct. De realiteit is vaak anders. Daarom lukt het alleen als managers daadwerkelijk aan walk your talk doen. Voorbeeldgedrag vertonen, telkens weer en gedurende langere tijd. Vergeet niet: een angstcultuur opbouwen is een fluitje van een cent, deze cultuur weer terugbrengen naar een open en constructieve situatie duurt vaak vele jaren.

3. Kleine stappen
Zoals gezegd, cultuurveranderingstrajecten bieden over het algemeen weinig soelaas en zijn vaak een schijnoplossing. Medewerkers en managers zien geen concrete doelen en veranderingen, het duurt te lang, het is te veel en ondertussen woekert de ‘organisatierot’ gewoon door. Begin daarom klein. Weliswaar met een einddoel in zicht, maar toch vooral gericht op kleine en korte termijnsuccesjes. Laat zien dat zaken op een andere manier wel degelijk gaan werken. Laat zien dat het menens is, maar tevens dat het niet van de ene op de andere dag te realiseren valt. Geef in het openbaar weer eens een compliment en toon waardering. Laat mensen niet vallen. Toon dat je als manager daadwerkelijk voor ander gedrag staat. Stuur op normen en op waarden, verantwoordelijkheidsgevoel, ‘afspraak is afspraak’ en eigenaarschap. Laat deze begrippen meer zijn dan holle frasen. Spreek mensen aan op hun gedrag.

De vier kernbegrippen bij het aanpakken van een angstcultuur? Verbinding maken, tegenspraak organiseren en accepteren, compassie tonen en commitment hebben voor de verandering. Genoeg werk aan de winkel dus, maar niet voor projectgroepen of externe adviseurs. Het zijn de managers en medewerkers zelf die gedrag en mentaliteit moeten aanpassen en hier aan moeten werken. Het obligate ‘we herkennen ons niet in het door de media geschetste beeld’ als in de pers verhalen verschijnen over een angstcultuur is echter al vaak een teken dat dit nog niet zo gemakkelijk is.

Angstcultuur: do’s en don’ts

      Do’s

• Een angstcultuur keren begint met een andere tone at the top. Het vereist zelfinzicht en veranderbereidheid bij de top om een ontstane situatie te keren. Is men hiertoe niet in staat, dan is vervanging van de top de enige optie. De leiding dient weer verbinding te maken met de medewerkers. Onbarmhartigheid dient plaats te maken voor compassie.
• Concreet gedrag van managers en medewerkers levert veel meer op dan groots opgezette cultuurveranderingstrajecten. Stuur op waarden, op verantwoordelijkheidsgevoel, op afspraak is afspraak en eigenaarschap.
• Spreek mensen aan op hun gedrag. Tolereer geen roddel, leugens en achterklap. Sta open voor tegenspraak.

       Don’ts

• Een angstcultuur ontstaat vooral door een structureel gebrek aan respect voor de ander. Vaak vindt de ontstaansgeschiedenis plaats bij een leider die geen tegenspraak meer duldt of van tegenspraak wordt weggehouden.
• Wil je een angstcultuur creëren in jouw organisatie? Stop dan met het geven van complimenten, begin met liegen en dreigen, maak anderen belachelijk en laat medewerkers zo lang mogelijk in onzekerheid over reorganisaties en andere veranderingen. Wees onduidelijk over wat je precies wil, maar reken mensen wel af op het feit dat ze jouw doelstellingen niet halen. Gebruik abstracte begrippen als ‘kwaliteit’ of ‘flexibiliteit’ van de medewerkers en vul die naar gelieven in.
• Cultuurveranderingstrajecten stranden bijna zonder uitzondering en zijn eerder vertragingstactieken dan serieus te nemen pogingen een angstcultuur te keren. Een angstcultuur is te keren door structureel en concreet ander gedrag te tonen.
• ‘We herkennen ons niet in het door de media geschetste beeld’. Huur je daar echt nog een communicatiebureau voor in?

Lees meer over gedragsverandering, van zonnekoningen tot klokkenluiders en van jaloezie tot incompetentie, in Het dodo-effect, over gedragsverandering in organisaties. Dit artikel is gebaseerd op het gelijknamige hoofdstuk.