Ik weet niet in welke context de schrijver van dit bewuste artikel met Agile gewerkt heeft maar teams de vrije loop laten met de verwachting dat er vanzelf iets nuttigs uitkomt heeft niet heel veel met Agile werken te maken. Dit klinkt eerder als een benauwde vorm van laissez faire management.
Key concept van zowat alle Agile methodieken die mij bekend zijn gaat er nu juist om om diegene die richtingbepalend zijn (uiteindelijk directie/management) via een specialist/verantwoordelijke op het gebied van prioriteitstelling in relatie tot de organisatiestrategieen, behoeften, etc.. teams te laten sturen op de beoogde waardecreatie (noem het product owner, visionair, etc..). Hoe de teams dat verder doen is aan de teams zelf (zij zijn immers de absolute kenners en kunners op het inhoudelijke vlak). Maar wat absoluut vaststaat is welke waarde (top down geprioriteerd) een organisatie uit de agile ontwikkelprocessen wil halen. Het laatste dat dient te gebeuren is een top-down opgelegd raamwerk dat daar nog eens paal en perk aan gaat stellen. Laat die teams het lekker zelf uitzoeken, als je dat vertrouwen niet kunt schenken aan je teams/medewerkers kun je maar beter stoppen met Agile. En natuurlijk zijn er diverse cross-cutting concerns in een organisatie, zoals resourcing en het hele copafijth palet, maar ik ben geen situatie tegengekomen waar de bestaande bedrijfsvoering niet zonder een paar werkafspraken op de Agile werkwijzen aan te sluiten viel.
Als laatste nog even over exploratie versus exploitatie; wat je ziet gebeuren is dat er tegenwoordig steeds meer ook elementen van Lean onder Agile geschaard worden. Zo worden traditionele exploitatie klussen (beheer, call centers, ticketing, etc.) steeds vaker middels kanban en soortgelijke methodieken uitgevoerd. De achterliggende ideeen komen grotendeels overeen: continue meten en bijstellen voor optimale waardecreatie.

Eerlijk gezegd vindt ik de regeltjes rond agile teams en met name scrumm-bijeenkomsten wel een beetje een hype: veel te hijgerig en veel te gereguleerd. Wat is er tegen goed gekozen blijvende of tijdelijke verbeterteams? Maar, los daarvan, is de scheiding die je aanbrengt niet te streng? Er kunnen toch ook explorerende teams zijn? Zowel naar buiten gericht als naar binnen gericht?
En is de scheiding tussen aansturing en exploitatie wel zo dwingend topdown? We weten van Tannenbaum toch al lang dat slimme managers ook goed kunnen sturen door de juiste en beargumenteerde vragen te stellen aan die verbeterteams? Maak je het wat minder streng dan kan je zeggen dat er twee elementen bij horen: a) een dialoogconstructie en b) er moet altijd wel spanning op staan vanuit de directie. En wellicht is er ook nog iets anders aan de hand. Een paar maanden geleden hoorde ik Thijs Homan zeggen: "zelfstandige teams? Dat is het nieuwe topdown." Je hebt zodoende zowel het fenomeen te veel sturing als juist te weinig. Een modern gestructureerde dialoog waar ook spanning op staat. Is dat niet het geval dan kan je gelijk krijgen zoals bij Hollands Kroon is gebleken.

zeer waar ! Agile is geen panacee, en eigenlijk wordt het alleen maar belangrijker dat directie de kaders stelt en de voorwaarden schept !
Overigens geldt dit ook voor 'pure' ICT=projecten, voorbeeld: als de onderliggende gegevensbestanden vervuilt zijn of de infrastructuur rammelt, blijf je daar met je scrum resultaat last van houden. De verleiding tot het op korte termijn scoren ontslaat je niet van de plicht ook de wat minder populaire zaken te onderhouden. Vergelijk: je wordt niet populair van het vervangen van de riolering, maar het is wel nodig.