Ik zou er graag nog een 6e tip aan willen toevoegen.
Je kunt m.i. mensen ook motiveren door een collectieve analyse te maken waarvan mensen last hebben in hun werk, hun omgeving en in hun team. Uitgangspunt daarbij is dat iedere medewerker ook minimaal 1 punt aandraagt.
In de praktijk blijkt dat veel "lastjes" waarvan mensen last hebben ineens collectieve lasten worden, omdat ze niet hardop worden uitgesproken. Als de kleine lastjes voort blijven bestaan, is het risico groot dat het irritaties worden wat in het uiterste geval frustraties gaat opleveren.
Door al in te spelen op de "lastjes" die vaak collectief zijn, maar niet bij iedereen bekend zijn, worden de mensen ook collectief gemotiveerd om te veranderen.

Beste Leen, dank je wel voor je waardevolle aanvulling! Ik zie het inventariseren van de 'lastjes' van mensen echter niet zozeer als een nieuwe tip, maar meer als een verdieping van tip 4. In tip 4 gaat het er namelijk om dat de mensen zelf aan het woord komen, dat hun eigen problemen meegenomen worden in het geheel. En als ik jou goed begrijp, is dat ook precies wat jij voorstelt. Veel kleine 'lastjes' maken gezamenlijk een collectieve last, schrijf je. Daar ben ik het helemaal mee eens!
Voordeel om de lastjes bij tip 4 op te vragen, is dat je de 'lastjes' richt en relateert aan je veranderdoelstelling. Je geeft mensen een gerichte focus, die als kapstok dient om de kleine 'lastjes' aan op te hangen. Natuurlijk kun je ook omgekeerd werken en eerst de kleine 'lastjes' van mensen boven tafel halen en op de gemeenschappelijke noemer je veranderdoelstelling formuleren. Er zijn meerdere wegen die naar Rome leiden.
hartelijke groet,
Veron

En wat nou als mensen verantwoordelijk zijn voor hun eigen motivatie en de consequenties van hun gedragskeuzes en performance?
Managers met hun motivatie toolkit, hoe goed ook bedoeld, zijn onderdeel en misschien wel oorzaak van het motivatiegebrek van medewerkers dat veel organisaties parten speelt. Goedgeorganiseerde middelmatigheid en onverantwoordelijkheid is in veel organisaties orde van de dag.

Hoe anders? Vakmanschap ipv hierarchie, ontmanagen van organisaties (zelforganisatie neemt de plaats in), principes ipv regels en protocollen en ondernemersprikkels door werkelijke verantwoordelijkheid.

wat is wijsheid/plan van aanpak als de manager voortdurend controle uitoefent en verzuimt de positieve punten te noemen. Wat in dit kader belangrijk is dat het te lang heeft geduurd voor ik zelf aktie heb ondernomen.

alvast bedankt

Wat een boeiend onderwerp voor veel leidinggevenden. Dat zou het tenminste moeten zijn. Bovenstaand artikel lijkt te gaan over verandering. Tip 5 komt dan echt te laat. Terwijl het een gouden tip is om medewerkers optimaal te laten presteren: ken hun intrinsieke motivatie! Die ontdekken terwijl je al in een verandertraject zit, is echter te laat, te doorzichtig. Dus zorg ervoor dat je in meer stabiele periodes de mensen met wie je werkt goed leert kennen. Dan wordt het in tijden van verandering echt veel gemakkelijker.

Behalve het leren kennen van je teams, is het minstens zo belangrijk dat je zelf onderdeel wordt van hun dagelijkse samenhang. Dat je erbij hoort en als leidinggevende toch ook weer niet. Blijf jezelf, authentiek. Blijf oprecht. Open. En vanuit die houding zal tip 5 opleveren. Niet pas doen als je in een fikse reorganisatie zit!

Het stikt van de teamuitstapjes die kunnen helpen, maar de mooiste bedenk je zelf.