Marjan,
Ik heb met stijgende tegenzin je artikel doorgelezen. Ik snap wel dat je graag op een leuk acroniem (4G) wil uitkomen, maar dan moet je de werkelijkheid niet uit het oog verliezen. Hieronder volgt een gesprek zoals dat óók zou kunnen verlopen:

Mark: “Ik zie dat bepaalde projecten niet op tijd af zijn.”
Piet: Da’s snel. Ik heb je hier al tig keer over gemaild: no reply

Mark: “Omdat we naar mijn idee vaak hebben gesproken over de status van de projecten
krijg ik het gevoel dat je mij niet serieus neemt. Dat maakt me onzeker.”
Piet: Tja, dat krijg je ervan als je niet luistert

Mark: “Het gevolg is dat ik uit contact ga en weinig aandacht aan je besteed.”
Piet: Dat gaat niet helpen, Mark, Check your permisses.

Mark: “Ik zou graag willen dat je mij betrekt in de stappen van je projecten zodat ik weet waar je mee bezig bent.”
Piet: Je bent ofwel hardhorend, dan wel hardleers of gewoon niet geschikt voor je functie. Met inbegrip van vandaag communiceer ik hierover met CC aan OR en Raad van Bestuur. Goede middag.

Wat me opvalt, niet alleen bij dit artikel, maar bij de velen die jumpen naar gedragsconclusies, is dat voorbij gegaan wordt aan een aantal zaken.

Hier een paar “G’s” die vooraf moeten gaan aan de 4 die jij noemt.

1: Genoeg informatie (check je mail en het dossier van Jan L)
2: Genoeg duidelijkheid in de processen?
3: Genoeg bevoegdheden gedelegeerd naar betrokkenen in proces?
4: Genoeg tijd en middelen voor een realistische planning?
5: Genoeg rekening gehouden met verstoringen (ziekte, vertrek etc. etc.)

Kijk, nu zijn het ineens 9 G’s en kan het gesprek héél anders verlopen, en zonder gespiegologiseer van de koude grond waar mensen (terecht) hééél pissig van worden.

Groet,
Jos Steynebrugh

Beste Marjan,

Dat de meeste mensen confrontaties uit de weg gaan, handelen uit emotie en niet naar de feiten kijken, kan ik nog volgen.

Je voorbeeld met Mark en de 4G's zou voor mij niet de oplossing zijn. Dan vermoed ik dat het gesprek eerder gaat zoals Jos beschrijft. Er kunnen tal van legitieme oorzaken zijn waardoor een project niet tijdig wordt opgeleverd.

Daarnaast horen er in functioneringsgesprekken geen verrassingen naar voren te komen en zou ik verwachten dat Mark Isabel al eerder heeft aangesproken en afspraken met haar heeft gemaakt. In dit geval zou Mark meer gebaat zijn met hulp bij het voorbereiden van een functioneringsgesprek.

Groet, Peter

Beste Marjan,
De 4 G's zijn in mijn ervaring zinvol als geheugen steuntje en structuur bij het geven van feedback en niet bij een functioneringsgesprek. Als er sprake is van juiste omstandigheden en randvoorwaarden ( de 5g's van Jos) dan kun je volgens de structuur van de 4 G's elkaar op een respectvolle wijze feedback geven op een bepaalde gebeurtenis en dat geldt zowel voor de leidinggevende als voor de leidingnemende. Overigens kun je elkaar op die manier ook complimenteren, waardoor het compliment meer waarde krijgt en leidt tot nog meer van dit gewaardeerde gedrag.
Ten slotte dien je je als leidinggevende allereerst af te vragen of je je medewerker op de juiste wijze hebt aangestuurd, geinformeerd en empowered (volgens taakvolwassenheid van medewerker) hebt voordat je met een functioneringgesprek begint: spreek ik vanuit mijn feitelijke observaties of vanuit mijn frustraties? Die laatste zal je meestal jezelf moeten aanrekenen.

Groet,
Mirjam

beste Jos,

zoals jij je het gesprek voorstelt vind ik niet realistisch, want de Mark lijkt in jouw voorbeeld meer op een robot die niet anders kan dan de procedure volgen. Sommige mensen zijn idd in dat stadium beland en dan is er maar 1 G effectief; een glas water in het gezicht gooien en hopen dat ie wakker wordt uit zijn zelfhypnose.

groet thijs