Rouwverwerking voor managers (deel 2)

Dit is het tweede deel van Rouwverwerking voor managers, een ingekorte versie van een hoofdstuk uit het Dodo-effect. Het eerste deel vind je hier.

- vervolg -

Depressie
Als de teleurstellingen en het verdriet niet meer te ontkennen zijn en onderhandelingen en tegenaanvallen niet geholpen hebben, treedt vaak de fase van de depressie op. In deze fase voelt de betrokkene zich machteloos. Hij sluit zich af voor contact of trekt zich terug op zijn eigen ‘eiland’. In deze fase bestaat het risico op het overmatig gebruik van verdovende middelen als drugs, alcohol, pijnstillers, kalmerings- en slaapmiddelen.
Hierbij kan lering worden getrokken uit eerdere deconfitures van grote organisaties waarmee medewerkers vaak een jarenlange en bijzondere binding hadden. Bij veel medewerkers leefde jarenlang verdriet over het verlies van de genoemde organisaties, men had er een speciale binding mee. Zo verklaarden veel IBM-medewerkers na de grote reorganisaties die het bedrijf begin jaren negentig doorvoerde dat ze ondanks uitstekende vertrekregelingen zichzelf deels waren kwijtgeraakt, men had ‘zichzelf verloren’. De trots op en de binding met het bedrijf waren zo sterk dat ze na verlies van de baan weliswaar konden teren op de riante afvloeiingsregelingen, maar de status en de dagelijkse gang naar het werk werd zodanig gemist dat velen in een depressie raakten.

Fase 5. Aanvaarding
Na verloop van tijd ziet men in dat de waarheid niet te bestrijden is en accepteert men het verdriet en de teleurstelling, zoals iemand die een geliefde heeft verloren na verloop van tijd weer kan proberen nieuwe contacten te leggen of relaties te beginnen. Een manager of medewerker die zijn baan is kwijtgeraakt, kan weer gaan solliciteren. Als iemand niet goed in staat is het verdriet te verwerken, kan een blijvende depressie of een aanpassingsstoornis ontstaan. Mensen kunnen een gevoel van heimwee krijgen. Vroeger was alles tenslotte zoveel mooier. Zeker medewerkers van organisaties met een lange traditie kennen de sterke gevoelens van heimwee.

Het doorlopen van alle fasen is hier net als bij Kübler-Ross chronologisch weergegeven. Zoals eerder vermeld zal niet altijd sprake zijn van het doorlopen van alle fasen en evenmin van het chronologische karakter ervan. De vijf fasen bieden een mogelijkheid om de wijze waarop rouwverwerking plaatsvindt, beter te begrijpen en kunnen helpen bij medewerkers die blijven hangen in een van de fasen. Hierbij is de fase van de depressie de gevaarlijkste. Verslaving en suïcidale gedachten liggen op de loer.

Uit Brits onderzoek blijkt dat stukgelopen relaties en echtscheidingen een negatieve impact hebben op de arbeidsproductiviteit (Bowcott, 2014). Werkgevers blijken hier nauwelijks aandacht aan te schenken. Het onderzoek geeft aan dat in 9% van de gevallen een scheiding tot een gedwongen vertrek bij een werkgever leidt. Slechts 10% van de 4.000 ondervraagden stelt dat werkgevers genoeg aandacht schenken aan deze problematiek, terwijl 34% vindt dat de eigen werkgever meer aandacht aan verbroken relaties zou moeten geven. Hierbij wordt vooral gedacht aan mediation door de hrm-afdeling. Stress en angstgevoelens kunnen na een scheiding de boventoon gaan voeren, wat tot langdurig ziekteverzuim kan leiden. Vooral kleinere organisaties kunnen hier zwaar door getroffen worden. De jaarlijkse kosten van de 118.000 scheidingen in Groot-Brittannië worden geschat op £ 46 miljard.

Consequenties
Ik deel het ‘rouwproces voor managers’ op in twee categorieën: een waarbij de medewerker die een zwaar persoonlijk verlies heeft op te vangen, bijvoorbeeld het verlies van een levenspartner en een waarbij deze een zakelijk verlies moet incasseren, bijvoorbeeld een gemiste promotie of ontslag.

'Neem vooral de tijd’ is een standaardzin die managers graag gebruiken als er in de familiesfeer bij een collega of mede werker een droevige gebeurtenis heeft plaatsgevonden. Wat is echter de realiteit? De medewerker begint na een paar dagen weer en we praten er niet meer over. Terwijl er op emotioneel vlak nog van alles plaatsvindt bij de getroffene, vooral stress, verwarring, (over)vermoeidheid door slaaptekort en verdriet. Terwijl de zaken gewoon doorgaan, moet je een ouder naar een verzorgingstehuis brengen, ben je mantelzorger of onderga je een pijnlijke scheiding. Je maakt een persoonlijk verlies van dichtbij mee, verleent palliatieve zorg of bent aanwezig bij het sterven van een dierbare. Dat gaat niemand in de koude kleren zitten. Het kan leiden tot concentratieproblemen, afdwalen van de gedachten, slapeloosheid, minder scherp zijn, minder drive hebben en uiteindelijk zelfs ernstige vormen van overspannenheid. Toch stap je een week na de begrafenis in het vliegtuig naar een buitenlandse meeting waar niemand van je ervaringen afweet en je gewoon moet presteren. Bij terugkeer is iedereen weer druk bezig met de dagelijkse gang van zaken.

Je weet als getroffene niet meer wanneer je iets naar voren kunt brengen, bang om als slappeling of ‘Daar heb je hem weer’ geboekstaafd te worden. En dus houd je de pijn voor jezelf en zwijg je. Dat is de slechtste optie, maar voor velen op het werk wel de enig beschikbare. Hoewel tegenwoordig binnen organisaties ruimte is voor vertrouwenspersonen, psychische ondersteuning, coaches en vergelijkbare ondersteunende rollen – het is en blijft vaak extern ingevulde hulpverlening, terwijl de getroffene waarschijnlijk meer baat zou hebben bij echt contact en verbinding met managers of directe collega’s. Het Britse onderzoek naar echtscheidingen geeft aan dat hier nog veel te winnen valt voor organisaties.

‘ Ik heb mijzelf nog nooit zo eenzaam gevoeld’, is een kenmerkende uitspraak van medewerkers die worden getroffen door ontslag. Vooral als het ontslag niet vrijwillig is, kan het voorkomen dat medewerkers geïsoleerd raken, doordat het de overige medewerkers verboden wordt met de ‘persona non grata’ te spreken totdat een regeling is getroffen. Het vereist sterke schouders om dit te kunnen dragen. Zeker voor medewerkers of ondernemers voor wie het werk alles is, kan een ontslag of faillissement van de organisatie grote persoonlijke consequenties hebben. Dit lijkt een weinig bespreekbaar onderwerp te zijn, terwijl we bijna dagelijks wel mensen tegenkomen die een heftig verlies aan het verwerken zijn.

Het maken van verbinding met de medewerkers is een van de belangrijkste taken van de hedendaagse manager, die steeds meer als coach dient op te treden en steeds minder als directief leider. Hier ligt een belangrijk veranderingsproces voor veel managers die nog zijn opgegroeid in een cultuur van ‘de baas is de baas’ of die, als ze geen sturing geven, denken dat ze hun werk niet goed doen. Juist in het maken van de verbinding ligt de oplossing. Is de manager echt geïnteresseerd in de medewerkers of doen ze maar wat en moet je al blij zijn als ze jouw verjaardag hebben onthouden dankzij een tip van de secretaresse?

Echt verbinding maken met een medewerker betekent commitment tonen, zeker als een diepgaand rouwproces aan de gang is. Noem het empathisch vermogen, compassie of ‘emotiemanagement nieuwe stijl’: geen plicht maar wel een morele uitdaging. Stel je nog belangstellende vragen over de persoonlijke situatie of laat je het achterwege, omdat je niet weet of dat wel op prijs wordt gesteld? Iets wat je alleen te weten kunt komen als je de vraag eens stelt, natuurlijk. Het regelmatig op informele wijze bijeen zijn, in groepsverband of een-op-een, kan leiden tot gesprekken die weliswaar niet direct over het werk gaan, maar wel direct impact op de productiviteit hebben. Ik beschouw persoonlijke aandacht en waarlijke verbinding maken met de directe medewerkers als een cruciale en doorslaggevende rol van het management, een die zorg draagt voor commitment en bevlogenheid.

Do’s en don’ts

· De manager van de toekomst zal minder sturen en meer coachen. Verbinding maken met een medewerker en kennis van ‘emotiemanagement’ is dan noodzakelijk.
· Probeer informele momenten in te lassen waarbij het over meer persoonlijke dingen kan gaan. Het geeft inzicht in de mentale staat van de medewerker en leidt tot verbinding en commitment.
· De vijf fasen van rouwverwerking bieden inzicht in de wijze waarop mensen met verlies omgaan, ook op zakelijk gebied. Wees je bewust van de kracht van dit proces en de gevaren die op de loer liggen. Blijf niet te lang hangen in een van de fasen en let op signalen die medewerkers zenden als ze door een rouwproces heen gaan.

· Iedereen maakt in zijn leven momenten van rouw mee. Managers beseffen de impact hiervan op het dagelijks functioneren nog te weinig en de wijze waarop men hiermee in organisaties omgaat, is nog weinig professioneel. We besteden de zorg nog steeds liever uit dan dat we echt verbinding maken met medewerkers.
· Is de manager echt geïnteresseerd in de medewerker of alleen in zijn productiviteit? Vreemd om op productiviteit te sturen, maar geen belangstelling te tonen voor het persoonlijke wel en wee van medewerkers. Juist daar is de grootste winst te halen. Denk eens aan het ‘Totale mens’ principe van Louis van Gaal.
· Het gevaar van de vijf fasen van rouwverwerking schuilt in het feit dat men kan blijven hangen in een van de fasen, waarbij die van depressie de ernstigste is.
· Ook zakelijke verliezen kunnen grote impact hebben op medewerkers, zeker als het werk ‘hun leven’ was. Dit wordt vaak veronachtzaamd.

Dit is het tweede deel van een tweeluik over Rouwverwerking voor managers in organisaties, ontleend aan een (bewerkt en ingekort) hoofdstuk uit mijn boek Het dodo-effect. Het boek is online overal verkrijgbaar, waaronder bij Managementboek.nl, Businezz.nl en Bol.com. Hier is ook de nieuwe coachingsroman Het labyrint van de ziel van Gyuri Vergouw verkrijgbaar.