De Onderstroom en de Bovenstroom in organisaties

Onlangs verscheen 'Wat speelt hier' van mijn gewaardeerde (ex-)collega's Arend Ardon en Cynthia van der Zwan. Hierin bespreken zij de rol van de onderstroom, een onderwerp dat ook mijn nadrukkelijke aandacht heeft in mijn dagelijkse adviespraktijk. Want het is verleidelijk alleen te kijken naar de dashboards, de organigrammen, de jaarrekeningen en de kengetallen, maar wat speelt er écht in de organisatie?

In mijn boek 'Het dodo-effect, over gedragsverandering in organisaties, heb ik hier ruim aandacht aan besteed. Allereerst aan de duiding van de begrippen onder- en bovenstroom, want waar hebben we het eigenlijk over? Wat is dat, die onderstroom. Bijgaand dus eerst maar eens duiding van de begrippen.

De onderstaande tekst is afkomstig uit de inleiding van Het dodo effect.

"In organisaties bestaat vaak een grote spanning tussen de zichtbare, expliciete, logische en rationele activiteiten en processen en de onzichtbare, impliciete, onlogische en irrationele wereld, waar emoties overheersen. Ik ben dit in mijn rol als organisatieadviseur in de afgelopen 25 jaar in allerlei situaties tegengekomen. Het succes van mijn dagelijkse advieswerk bleek slechts in beperkte mate terug te voeren te zijn op activiteiten gericht op de zichtbare wereld. Het draaide uiteindelijk vaker om het aanvoelen en inspelen op de gevoelens en emoties van de managers en medewerkers voor wie ik de opdrachten uitvoerde.

In de managementliteratuur bestaan inmiddels twee begrippen die het onderscheid tussen deze zichtbare en onzichtbare processen in organisaties beschrijven, de bovenstroom en de onderstroom. De bovenstroom is datgene wat we kunnen zien in ons dagelijks werk, het rationele, het zichtbare. We hebben het dan over het schrijven van business plannen, het bepalen van kengetallen, het opstellen van contracten en het vaststellen van het aantal FTE’s. Men schat dat 80% van de tijd van managers op deze bovenstroom gericht is. Het is een wereld die te beheersen valt, die we begrijpen en die stuurbaar is. Zo blijft maar 20% van de tijd over voor de onderstroom, de beweging binnen organisaties die leidt tot irrationeel gedrag.

Het lijkt echter juist die 20% te zijn die voor een belangrijk deel de successen van organisaties bepaalt. De onderstroom zorgt voor een onzichtbare organisatie, een die ons dagelijks voor grote uitdagingen stelt. Het gat dan over moeilijk grijpbare aspecten van het werken binnen organisaties, zoals de emoties en drijfveren van medewerkers, de politieke spelletjes die intern gespeeld worden en de positieve en negatieve gevoelens die bij individuen en groepen in organisaties kunnen bestaan. Moeilijk grijpbare onderwerpen als tegenspraak, angstcultuur, ontevredenheid, afwijkend gedrag, jaloezie, incompetentie, machtsspelletjes, ‘rattengedrag’ en generatieverschillen passeren dan de revue. Sommige van deze onderwerpen komen in de managementliteratuur uitvoerig aan bod, anderen komen er zeer bekaaid van af.

Ik tracht in ‘Het dodo-effect’ een aantal in mijn ogen onderbelichte menselijke gedragingen in organisaties nader te duiden en toe te lichten. Enkele hoofdstukken zullen relatief bekende informatie verschaffen, de meeste bieden inzicht in aspecten die wel vaak spelen in organisaties, maar vaak met de mantel der liefde worden bedekt.

Sinds ik in 1988 ben begonnen met mijn adviescarrière heeft de onderstroom zich op vele momenten, in vele facetten en ook steeds helderder aan mij gemanifesteerd. Bij de vele honderden opdrachten, lezingen, analyses en wat je al niet als consultant meemaakt trof het mij hoe sterk de onderstroom zich op momenten waarop het er écht om gaat kan laten gelden. Ik werd ingeroepen in situaties waarbij sprake was van een angstcultuur, van fraude of zelfs anarchie, terwijl de opdracht omschrijving eufemistisch ‘Advisering en ondersteuning bij invoering balanced scorecard’ luidde.

Stap voor stap ontwikkelde zich bij mij het besef dat er voor managers en organisaties veel te winnen valt door meer inzicht te krijgen in de onderstroom en de wijze waarop deze met de bovenstroom in relatie staat. Het was een wereld die eind jaren tachtig, begin jaren negentig van de vorige eeuw slechts beperkt aan bod kwam in de beschikbare, populairdere managementliteratuur. Zeker, de gedragseconomie maakte al sinds het begin van de jaren zeventig een gestage opmars, breed gedragen werd zij nog niet. Inmiddels is in de managementliteratuur het besef doorgedrongen dat juist de onzichtbare en ongrijpbare onderwerpen een plaats verdienen op de boekenplank van managers. Het verklaart de populariteit van auteurs als Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman, Dan Ariely, Steven Levitt en Malcolm Gladwell. Aan de onderstroom wordt desondanks door managers nog relatief weinig aandacht geschonken. Wat je niet ziet kan je tenslotte niet sturen. En hoe toegankelijk de genoemde auteurs ook schrijven, veel van hun werk wordt door managers nog steeds afgedaan als ‘wetenschap’, een welhaast dodelijke omschrijving die indirect placht te zeggen dat we er in de praktijk toch niets aan hebben en er in ieder geval niets mee aan doen.

Ik heb daarom in ‘Het dodo-effect’ gekozen voor een aanpak die wordt omschreven als praktijktheorie, de wisselwerking tussen enerzijds de dagelijkse praktijk van de manager en anderzijds de wetenschappelijke benadering. En vice versa. Al te vaak blijft de managementliteratuur in mijn ogen steken in een van beide stromingen. Ik heb deze praktijktheorie dankzij mijn eigen advieservaring jarenlang verder kunnen ontwikkelen. Ik verdiepte mij niet alleen in de beschikbare literatuur, ik kwam het beschreven gedrag daarnaast regelmatig tegen in mijn dagelijkse praktijk. Ik heb veel van die ervaringen kunnen koppelen aan de onderwerpen in dit boek. Dit beschouw ik als de belangrijkste toegevoegde waarde van deze publicatie omdat per hoofdstuk naar mijn mening zo een afgerond geheel ontstaat, waar iedere manager zijn voordeel mee kan doen. Ik heb getracht wetenschap en dagelijkse praktijk met elkaar in balans te brengen. Dit betekent tevens dat niet alle hoofdstukken volledig terug te voeren zijn op wetenschappelijk onderzoek maar dat ik ook heb geput uit mijn eigen ervaringen.

Ik heb ‘Het Dodo-effect’ ingedeeld in vier rubrieken. De eerste rubriek,  ‘De Hofhouding’, gaat over enkele karakteristieke rollen die binnen organisaties gespeeld worden en waarbij specifiek gedrag in het spel is. Denk aan zonnekoningengedrag, klokkenluiders en de hofnar.

Het tweede deel gaat over ‘Oorlog en Vrede’ in organisaties. Mensen kunnen het zichzelf (en alle collega’s) behoorlijk lastig maken en zijn uitstekend in staat om van organisaties hele vervelende plekken maken, zoals blijkt uit hoofdstukken als ‘Angstcultuur’ en ‘Injaloetitis’.

De derde categorie hoofdstukken heb ik gebundeld onder de naam ‘De onzichtbare organisatie’. We weten dat er veel speelt binnen organisaties, maar wat dan precies? We kunnen het niet zien, maar het is er wel degelijk. Hier worden zaken als ons inefficiënte en ineffectieve vergadergedrag besproken, onder meer dankzij de trivialiteitswet van Parkinson en het Acapulcosyndroom. Onze eeuwige zoektocht naar commitment is een stokpaardje van mij geworden en kon ik niet onbesproken laten.

De onbewuste kant van ons gedrag is terug te vinden in de rubriek ‘Trots en Vooroordeel’. Voorbeelden hiervan zijn ‘Het George Clooney Effect’, dat uiterlijkheden koppelt aan andere vermeende aanwezige capaciteiten en ‘het Dodo-effect’, het hoofdstuk waaraan dit boek zijn titel dankt.

De onzichtbare, impliciete, onlogische en irrationele wereld binnen organisaties vormt een grote uitdaging voor managers. Pasklare antwoorden op alle vragen en alle zaken die binnen organisaties spelen zal altijd een illusie blijven, mensen zijn daar veel te vindingrijk en onvoorspelbaar voor. Inzicht in de onzichtbare aspecten van organisaties is echter een kritieke succesfactor voor managers geworden. Je kunt tenslotte pas iets managen als je het begrijpt en ziet. Ik hanteer daarbij graag een variatie op een thema van Johan Cruijff : ‘Je gaat het pas doorhebben als je het ziet’.

Het dodo effect

Over gedragsverandering in organisaties

ISBN 978-90-244038-5-1

€ 27,95

Overal off- en online verkrijgbaar: https://www.boom.nl/zoeken?q=Gyuri+vergouw

Idem: Wat speelt hier: https://www.boom.nl/zoeken/100-12826_Wat-speelt-hier

Op deze site zijn veel artikelen opgenomen over afwijkend gedrag in organisaties, artikelen die tot op de dag van vandaag veel worden geciteerd, zoals deze:

/1-minute-manager/held-met-houdbaarheidsdatum